做好利益的合理分配的确是激励员工工作积极性的一种好方法，除了在利益分配上做好规划之外，其他方面比如员工关怀、给员工创造一个良好的工作氛围等也很重要。当然对于绝大多数的员工而言，对于薪水和职位还是他最为核心的诉求。所以在顶层的设计上，做好利益的分配至关重要。在操作上分配好利益无非也就是制定好规则，然后严格按照规则去执行。
首先在一个组织里规则一定要明确。尤其是涉及到利益分配的时候，让工作做的多，做得好的人拿的多。用任正非的话说就是不要让组织里的雷锋吃亏。这一点看似简单，但是真正做到位的组织还是不多。到了现实中往往因为各种人情方面的因素，导致很多组织或者企业里面规则模糊，不能很好的分配利益，自然也就滋生了很多的问题。这一点我相信绝大多数的白领阶层深有感触。
在明确了清晰的规则之后需要做的就是坚决执行好这些规则。领导人或者说一把手首先应该以身作则，对于不遵守规则的人要及时做出严厉的处罚，比如清除出队伍、组织等等。要知道在一个组织里，维系他健康、持续运作下去的只能是规则，规则越合理，组织的运行越持久。现实中很多组织内部正是因为规则的缺失，所以才导致了各种问题频繁发生。
尽管这个事情看起来很简单，但是真要做到有效的执行，并不是一件特别容易的事情。 尽管很多人都在喊，规则面前，人人平等。但是最后执行的效果往往都会打折扣。尤其是在涉及到利益分配的时候。这一点我想值得我们每一个人反思，尤其是一些组织的管理者或者中小企业的小老板。
从2014年起,由于社会经济形势的变化,很多民营企业的经济都有了较大幅度的下滑,正因如此,为了应对更为复杂的生存环境,民营企业就更应该密切掌控企业发展的利益趋势。
利益趋势
当今社会,民营企业不断地崛起,时刻寻找着适合企业供需应求。企业的经营离不开数据化管理,企业的发展逃不脱利益的驱使,如何打通内外部利益链条,成为企业家关心的话题。结合经营状况,我们通常将企业链条分为如下四类：
一、社会利益链
由于社会所覆盖的范围较广,又区分为:
1.外部利益链(包括国家、客户价值、渠道),通常在应用中,我们将企业分为四类,其产品出厂价格和终端价格的比例分别为:工业品100:135以上；服务业100:170以上;快消品100:135以上;代理业100:120以上。
同时,在实际调查过程中,教育性产品价格比偏高,非教育性产品的则偏低。
2.内部利益链:首先是职业经理人,在企业内部,职业经理人利益占比越高,团队稳定性越强。通常与其挂钩的有四种链条:销售额、项目分红、公司利润分红、股权激励;其次是发展基金、研发基金、股东。
二、企业利益链
企业利益链的具体划分如下:
1.销售额:销售额提成可以清晰明确的打通内部管理和营销利益链条,覆盖的人员包含营销团队客服团队、行政职能(要求:完成既定目标80%以上享有销售额提成)、生产员工(要求:完成底线生产目标和超产销售额,享有销售额提成)、技术人员(要求:完成底线生产目标和超产销售额)
2.项目分红:此项主要针对以核算利润进行分红的企业,把高级管理人员、核心关键人才、主要技术专家产生利润后,进行利益捆绑分红,从而打通内部专家及管理者利益,覆盖人员包含总经理、技术总监、项目负责人、技术专家。
3.公司利润分红:主要目的是打通高层管理和决策层利益链,其具体的分配以核算账后利润为基础进行,覆盖人员包含总经理、执行总裁、营销总裁、行政总裁、技术总裁。
4.股权激励:此环节重点以打通企业核心关键岗位的关键人才利益链,进行股权激励捆绑;同时,可以整合社会资源,包含社会资金、社会技术、社会技术人才、管理人才和营销人才。
以上四种利益挂钩方式,通常在不同层级员工中占比分配如下；
基层员工；销售额:项目分红:企业分红:股权激励=80%:20%:0:0
中层于部,销售额:项目分红:企业分红:股权激励=50%:40%:10%:0
高层管理,销售额:项目分红:企业分红:股权激励=20%:30%:40%:10%
决策层分配比例同高层。越高层,享有的利润收益比越高;越基层,享有的销售额占比越高。
三、部门利益链
根据工作性质不同,利益链内容不同：
1.营销团队,利益链包含以下四个方面
销售提成
团队奖:通常指经理级,经理所带的员工只要出业绩就享有一定的销售额提成,称为团队奖。
组织奖:通常指总监或总经理,总监或总经理所管辖的经理、员工,只要出业绩,就享有一定的销售额提成,称为组织奖(销售总经理可以考虑销售额,执行总经理建议考虑用毛利润)
分红:所在的营销团队,产生净利润后(指核算后),可以进行利润分红;通常指经理级以上享有。
2.生产团队,利益链条包括:计件(通常个人独立完成)、计时(流水线进行)、超产奖(完成公司规定目标之上享有一定的奖励)、销售利润超产奖、生产产品产生利润的分红(约定核算利润超出部分享有分红)、奖励(如残次品降低奖、原材料节约奖废品利用奖等)。
3．研发团队,通常利益链条包括销售生产量专利奖(在运用中,可分为外观专利、实用专利和发明专利)、规定超产奖、规定的利润分红。
4.职能团队,利益链条包含销售超产奖、利润超产奖。
5.客服团队,在这里需要注意一点,客服团队的提成是原业务员提成的30%,在分配中,也是在这个数据的基础上进行比例划分,即当事客服占60%20%团队分、客服经理20%。
四、个人利益链
个人利益链,是指员工加入企业后,即可享受的各项待遇,包括员工保障收入(包含固定工资、福利和补助)、岗位技能工资收入(包含绩效工资、计时计件、客户数量等)、集团销售奖(公司/项目超出目标后享有)、分红奖(基于利益链条)、有竞争力的学习培训(偏福利)、晋升机会、股份享有、排他性福利。
薪酬的核心在于利益捆绑,以及拿社会的财富激励自己的团队。企业在不断地经营与发展中,需要依据战略性目标拓展自己的内外部团队,此时只有打通企业关键核心的利益链条,稳固团队,才能更好的完既定目标。
本回答被网友采纳在如今经济科技快速发展得时代，生活质量得提高，人们不仅追求物质生活也更加追求精神生活。想要鼓动员工得积极性，死工资已经是不行得了。公司厂家得利益与每一个员工利益息息相关。一个公司或厂家发展得好不好取决于每一个员工得努力。那么问题来了，我们该怎么提高员工得积极性呢？我觉得无非就是从分利、分权、分名这三点分析。
首先你要避免死工资，死工资最挫败员工的积极性，因为无论他做的好与不好工资就那样，人都是由懒性的，要是不管做多做少拿到的工资都是一样的。那么谁又愿意多做呢。确实死工资是不会带给员工过多的压力，但不知不觉中就培养了员工的惰性！
做好利益的合理的分配是激励员工积极性的最好办法。公司可以将成员分组，一个组有几个人，再在每个组里选择一个办事能力较强的人作为组长，这样就可使他们相互监督。放松一些权力，使员工们有自主性，让他们自己管自己。并且每个月选出业绩最好的那一组发放奖励，这样不仅调动了员工的积极性还使员工们具有团队精神。
除了奖金和工资的分配，精神上的鼓励也是非常重要的。“分名”也必不可少。每个员工都想老板能够对自己给予肯定。老板不要吝惜对那些做的比较优秀的员工表扬。可以每个季度都选出最佳员工，对那些工作努力的，业绩优秀的人员的名单挂于表杨墙上。
马云曾说过，没有办不好的公司，只有分配不好的利益。一个好的老板一定要学会分配好利益，企业只有分配好员工们的利益才能使一个公司更好的发展。
实际上企业是不可能把过多的利润分配给员工的。甚至会压榨员工的剩余价值，尽可能的降低用工成本。这些才是企业常用的套路，大多数想要提供给员工高福利待遇的，最后可能倒闭的比较多……
比较常见的利益分配是绩效考核、加班工资、提成工资、年终奖等。但实际上在这里面还有一些猫腻存在。
1.绩效考核，奖的少罚的多？
不少企业会把原本属于员工的工资提取一部分出来，作为绩效考核的内容。像员工的工资应该是3000元的，提取了600元出来，作为绩效考核的内容，看起来是在奖励员工……而实际上，就是在克扣……
在绩效考核的项目中，会有各种各样的扣分项目。一旦员工出现了差错的时候，企业就会“顺理成章”地进行扣绩效的操作……
拿到手，可能也就二千八吧，毕竟，我们都不是神，怎么可能不犯错呢。
可是，基本上，绩效考核里面，都默认了“没有奖励”的操作……只罚不奖，算什么利益分配……
真正想要提高员工的干劲，就得设立奖励的细则，促进员工的积极性。
2.加班工资、提成工资，名义上的“多劳多得”，实际上的蝇头小利？
企业的业绩好，工作量大，才会需要频繁的加班。如果是员工的能力不足，所导致的需要加班，这员工可能早就被开除了。
企业的业绩好，分享给员工的利益就是加班费跟业绩提成了。
但是实际上，不少企业的加班费跟提成，都是“形式化的补贴”。
比如加班工资应该是普通工资的几倍，就没有做到。比如提成的比率过低等……
这些也是导致员工积极性不高的原因之一。
想要真正使加班工资、提成工资能够让员工更有干劲……就得设置门槛，留下更多的利润空间，更高的分配比例。
像提成，一千万给什么比例的提成，一千五百万又是多少的提成，两千万又是多少的提成。让他们有更好的目标，才能得到更多的利益，这才是好的利益分配。
3.年终奖，人人有份，人人平均？
不少企业是把员工平时每个月10%的工资收入提取出一部分出来，到了年终的时候再一次性发放，美其名曰年终奖。
怎么鼓励员工干劲？……
有一些是通过考勤来设定，像全年缺勤超过多少天就没有年终奖，确保员工不会随意请假缺勤。有一些是通过差错率、通报处理等进行限制，避免员工出错。
总而言之，利益分配不能是人人有份，做得好做得差的一个样，那就失去了“奖”的意义了。
股权激励的核心，是要让被激励者从打工者变为企业主人翁，将自身利益与股东利益紧密结合，积极主动地参与企业决策、承担风险，并分享企业成长带来的丰厚利润；积极主动地关心企业的长期健康发展与价值增长，从而促进企业一步步走向辉煌。
股权激励是一门“聚财”的艺术：股权激励形似散则财，实则聚财。“散”是为了更好地“聚＂。散得好，皆大欢喜，财散人聚；散得不好，硝烟四起，财散人散。相比上市公司，非上市公司的股权激励更为复杂和棘手，也更加考验企业家的格局境界和管理智慧。
zcc0527-