一、传统的燃料管理 传统的燃料管理是以经验为主的现场管理，这样的燃料管理主要特点的是：1、内部管理以防范为主，把人假设为经济人，是需要随时监督和防范的。2、以厂内发电需求为主来计划和预算燃料成本，一厢情愿，完全脱离市场。3、依赖政府解决电厂“煤荒”，行政的力量迫使煤矿供应电煤。4、电厂的采制化等内部管理不公开，对煤炭供应商处处防范，互相不信任，基本不合作。5、在煤炭买方市场时对煤炭供应商实行打压苛刻政策，在卖方市场时又对煤炭供应商的掺杂使假行为无可奈何。6、燃料管理和相关财务数据神秘化，是电厂的经营机密。7、电厂的燃料管理部门只管买煤、收煤，不管厂内生产流程和煤场。8、缺乏燃料应急机制和预警机制。 从上述特点可对传统的燃料管理归纳出三个方面的缺点：第一、内部不和谐。对人强调以防范为主，其制度的制定和组织结构的设定原则也是围绕这个主题来展开的。近年来各个电厂均针对燃料管理开展效能监察专项活动，如验收现场24小时派人监护，在现场安装电视监控系统，甚至有人建议在关键部位设置指纹识别，可以说将现场监督发挥到了极致。利用现代化手段加强监督其主流方向应该不能说错，但其中偏激之举颇多。以现场监督、防范为主的管理，其一管理成本相当高，要投入大量的人力和物力；其二把自己的职工假想为违法乱纪人员，全面开花，无针对性，造成部门内部人与人之间不信任，不团结，除了问题相互推诿，少和谐多争端。其三职工感觉在这个部门工作没有荣誉感和归属感，不愿投入热情和激情。这样的管理投入高，效果并不一定好。职能单一，许多电厂从组织结构设计上将燃料管理部门设计为单一的经营部门，只管买煤和收煤，至于往后的生产流程则基本不问不管，有的电厂为了防范燃料部门在煤盘场和其他燃料数据报表中弄虚作假，煤场盘场、入炉煤质检验等和燃料管理息息相关的重要活动不让燃料管理部门参加，燃料管理人员竟然不知道自己电厂的盘存煤多少，入炉煤质怎样，真正成了只管经营不管生产，严重偏离了现代企业中组织设计的基本要求即全员参与，人人管理。生产和经营相互不沟通，不理解，形成不了一个有机的协调的统一的整体，一旦锅炉熄火或燃烧不好，互相扯皮，原因不明，责任不清，往往是各打五十大板，谁也不服谁。第二、对外没有市场意识和双赢意识。不注重市场培育，短期行为颇多，在买方市场时对煤炭供应商实行打压苛刻政策，甚至采取一些技术手段人为降低供应商所供煤质指标，克扣短斤，没有一个大型企业所应有的风范。对电煤供应商处处防范，自己的采制化流程不公开，某种程度上的既当运动员又当裁判员。在卖方市场时又对煤炭供应商的掺杂使假行为无可奈何，软弱无力，当电厂发生“煤荒”时完全于依赖政府解决，行政的力量迫使煤矿供应电煤。如此以来，造成电厂与供应商之间的矛盾愈演愈烈，一方面是电厂方拼命防范供应商，另一方面是供应商拼命作假使假，上演一幕幕猫捉耗子的游戏，如此的市场怎能有合作和双赢？这必将注定是一个不和谐的市场。燃料管理不透明化，公开化，不注重信息的收集，电厂和电厂之间相互对燃料数据和信息保密，恶性竞争，甚至对上级公司采取假报表、假数据来赢取一点点微薄的好处。一个不能走入市场，没有合作共处的市场环境，闭关封闭的燃料管理注定是失败的。第三、缺乏全局、整体的战略思想。正是由于内部的不和谐，对外没有市场意识和合作意识，也就造成了传统的燃料管理缺乏风险意识、危机意识，没有真正能应对市场的预警机制和应急机制。而占电厂成本80%的燃料经营是必须纳入全厂的战略规划的，是牵一发动全身的命脉。 总之，传统的燃料管理是完全的计划经济模式的管理体制，是以现场管理为主的一种低级管理，是一个完全脱离市场一厢情愿的厂内管理，是一个缺乏战略思想的单一管理体系。 二、现代燃料管理的核心 认识清楚了传统燃料管理的弊端，我们就不难理解现代燃料管理的核心了。现代燃料管理的核心其精神用一句话概括我认为应该是：在火力发电厂周边建立起一个持续的平稳的有保障的供应市场，对地方煤矿应采取扶持、培育的政策，对国有大矿应形成长期的战略合作伙伴关系。 对这样一种精神，我认为可以从三个方面来理解：第一、要从过去的经验管理提升到制度管理，并逐步向文化管理迈进，要实现管理的外圆内方；第二、要转变燃料管理部门的职能，由过去的厂内收煤转变为市场经营，要实现燃料管理的市场化和信息化；第三、燃料管理管理要纳入全厂的战略规划，要全方位、全过程、全员参与，要形成经营、生产、监督的有机整体。
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考