第1个回答 2022-07-26
说到战略地图，你脑海中所呈现的画面是什么样子的？
信息众多？模块全面？难以理解？……
到底什么才叫战略地图？如何绘制战略地图呢？
01 战略地图简介
02 战略地图绘制方法
03 战略地图应用实例
04 写在最后
01 战略地图简介
战略地图(Strategy Map) 由罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
而战略地图的产生，是因为两位学者在研究平衡计分卡的过程中，发现应用平衡计分卡的企业无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
平衡计分卡只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
因此，两位学者在基于平衡计分卡的基础之上，研究出了战略地图这一模型。
与平衡计分卡相比，战略地图增加了两个层次的东西：
一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；
二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制；
在判断战略地图是否有效的维度上，包含两个因素。
一是科学合理的战略地图的指标数在20个左右；
二是四个视角的分配一般为财务20%、客户20%、内部流程20%、学习与成长20%。
02 战略地图绘制方法
战略地图是以平衡计分卡的四个层次目标为核心，通过分析四者的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
财务层面；
客户层面；
内部层面；
学习与成长层面；
而其核心内容可以概括为：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长)，才能创新和建立战略优势和效率(内部流程)，进而使公司把特定价值带给市场(客户)，从而实现股东价值(财务)。
在制定战略地图时，有较为明确的步骤、前后顺序。
企业的战略地图绘制、战略规划及实施首先是一个“自上而下”的过程，反映在图表上则是先从财务层面出发，一步步落实到学习与成长方面。
A、确定股东价值差距(财务层面)
明确财务（或使命）目标和指标；
确定目标值和价值差距；
把价值差距分配到增长和生产率目标；
比如某公司的高层财务目标为：收入增长（期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元）
B、调整客户价值主张(客户层面)
说明目标细分客户；
鉴别客户价值主张；
选择合适的指标；
使客户目标和财务增长目标协调；
比如要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种:
第一种是总成本最低；
第二种价值主张强调产品创新和领导
第三种价值主张强调提供全面客户解决方案；
第四种是系统锁定;
C、确定价值提升时间表
确定实现成果的时间表，划定战略实施的总时间；
把价值差距分配给不同主题，只有财务目标值分解为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间框架联系，以增强总目标值的可行性；
例如：针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来;
D、确定战略主题（内部流程层面）
寻找、确定影响大、关键的流程（战略主题），包括运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程等；
设定指标和目标值，使关键内部流程与实现财务与客户目标（结果）的目标值保持协调一致。
确定企业短期、中期、长期做什么事。
E、提升战略资产准备度（协调无形资产）
确定支持战略流程所要求的人力，信息和组织资本等无形资产；
分析评估现有无形资产的对战略支持程度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升；
确定指标和目标值。
分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本。
F、确定战略行动方案并安排预算
确定并形成支持流程和开发无形资产的具体行动方案根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
阐明并保障预算需求。
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
03 战略地图应用实例
例如，某连锁零售医药的领先地位。
04 写在最后
战略地图是建立在平衡计分卡至上的理论工具。
也许看起来有些复杂，但只要理解了其内部关系，运用起来还是比较顺手的。
更重要的是，战略地图把公司整体运营结合起来，对整体性理解公司起着重要的作用。
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