第1个回答 2013-07-09
五力量模型是由迈克尔"波特教授于20世纪80年代提出，对企业战略制定产生了全球性深远影响。该模型被用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境，可以有助于识别行业或者部门内竞争的来源。
一、概念
五力量分析法主要用于产业环境的分析对于产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在的利润的分析。即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和卖方的讨价还价能力。
五力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此来分析一个行业的基本竞争态势。五力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及来自目前同一行业的企业间竞争。一种可行战略的提出首先应该确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性会随着行业和企业不同情况而变化。
二、五力分述
1、潜在的行业新进入者的威胁
一个行业新进入者通常会带来大量资源和额外的生产能力，并且要求获得市场分额。除了完全竞争的市场以外，行业新进入者可能使整个市场发生动摇，尤其是当有步骤、有目的的进入某一行业时更是如此。
行业新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒以及预期的抱负，其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高说明未来的盈利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。进入壁垒是那些想成功进行竞争的新进入者所必须克服的障碍。进入壁垒通常会延缓潜在进入者进入市场的时机，但不会构成永久的障碍。进入壁垒通常包括规模经济、进入市场的资金要求、进入分销渠道、经验、预期的报复、立法、政府行为及差异化等。
对于上述威胁，企业需要研究进入壁垒难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业，规模经济是进入壁垒的重要条件；此外还有产品的差异条件，如化妆品以及保健品业产品的产异条件是进入壁垒的重要条件之一。
2、替代品的威胁
与客户产品具有相同功能或类似功能的产品，如糖精从功能上可替代糖、飞机远距离运输可能被火车替代等。那么生产替代品的企业本身就会给客户或行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁也越大，决定替代品压力大小的主要因素有：
⑴、替代品的盈利能力；
⑵、替代品生产企业的经营策略；
⑶、购买者的转换成本。
当客户转向其它选择时，替代品就会减少客户对某一特定“类别”产品的需求，甚至会导致该类产品或服务再也无人问津，这取决于替代品能否带来更高的预期效用或价值。替代品一般有以下几种形式：产品之间的替代、需求替代和同类替代。
行业中的每个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必须面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如得到很大的市场分额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
当一个客户确定了其优势和劣势时（参见SWOT分析），客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化损害，如产品生命周期、行业增长速度等。然后保护自己并做好准备，以有效的对其它企业的举动作出反应。
3、购买者的讨价还价能力
与供应商一样，购买者也能够对行业赢利能力造成威胁，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量和更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者相互竞争，或者不从单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法一般不相关，有点例外的是工业客户是零售商，他们可以影响消费者的购买决策，这样零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下是影响购买者集团议价能力的因素：
⑴、集体购买；
⑵、产品的标准化程度；
⑶、购买者对产品质量的敏感性；
⑷、替代品的替代程度；
⑸、大批量购买的普遍性；
（6）、产品在购买者成本中占的比例；
⑺、“购买者后向一体化”的战略意图。
4、供应商的讨价还价能力
供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格（以此榨取买方的赢利），降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定他的影响力：
⑴、供应商所在行业的集中化程度；
⑵、供应商产品标准化程度；
⑶、供应商提供的产品在企业整体产品成本中所占比例；
⑷、供应商提供的产品对企业生产流程的重要性；
⑸、供应商提供的产品成本与企业自己生产的成本之间的比较；
（6）、供应商提供的产品对企业产品质量的影响；
⑺、企业原材料采购的转换成本；
⑻、“供应商前向一体化”的战略意图。
5、现有竞争者之间的竞争
这种竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等），力图在市场上占据有利地位和争取更多的消费者，对企业造成了巨大的威胁。本回答被网友采纳