如何提升组织能力

Question

如题所述

Answer 1

做人力资源管理的小伙伴千万不要只关注人的层面。更高的层面，更难的层面，更重要的层面是组织的层面。为什么这样说：首先，任正非老爷子早就说过：华为的人力资源要对识别核心雇员-人的层面和优化排兵布阵-组织层面负责。而流程绩效大师拉姆勒也说过：把任何一个优秀的人，放进一个糟糕的系统里，系统永远会赢。
把人力资源只定义在人的层面，尤其是招聘的层面，是对人力资源价值的不礼貌。我之前就说过：链接把HR只定义成简单的招聘，是对组织发展、人才发展、人效提升、组织保障的无视，势必会影响组织目标....
人力资源真正的核心的价值除了人的层面，一定是组织的层面。甚至，组织在不同的发展阶段，对自身能力的要求是不一样的。大家要识别，并且要针对性的做组织能力建设以及流程的梳理。
尤其是有序扩张阶段。注意：在0-1阶段，我们不认为流程是紧急重要的。因为那时候组织的矛盾是订单，是销售额，是市场份额。组织一旦开始有序扩张了，我们要把打关键客户的能力，流程，方式提取出来，复制裂变迁移到其他的区域或细分领域。
而在规模化之前，那一定要做的是流程化、系统化、机制化、体系化，甚至是信息化、数字化。然后再做规模化复制，组织可以沿着这条线前进。
我见过太多规模化失败的公司的案例。因为盲目扩张，职能建设都没打好基础，就开始规模化，可想后续会有一系列的问题出现。然后，组织不得不再缩小规模，回到有序扩张的阶段。规模化要小心，尤其是组织能力和流程还没建立起来之前。
组织能力建设分两部分。
一个是首先要有一个完整的组织。所谓完整的组织是要区别一群人或者一个团伙等这样的概念。不是几十号人聚在一起就叫做组织的。我们之前分享过组织的概念，要有共同的目标，目标上下同欲，解析标准一致。然后是组织得有完整的机制，包含信息互享机制、会议机制、奖惩激励机制，比如新人如何在组织中落地，如何培养团队整体能力进步等。其次是关注组织中的个体，个体在组织中的发展如何，我们有哪些机制和保障可以让个体在组织中有目标、有动力、有激励、有平台和机会等。
其次是关注组织能力建设的方法论。大家知道，我一直推崇的是杨国安教授的杨三角理论，关于雇员的愿不愿、能不能以及组织给不给三个层面。而意愿度体现在激励和文化。用激励系统推动其前进，用文化来补位，使其能在组织中感受到力量。这一层面要把分成机制做好，要把雇员安排在他擅长和感兴趣的角色上，用物质和文化的层面推动他前进，用行为科学来引导他的产出。能不能体现在员工工作能力、思维能力上。工作能力可以累积或培养，以及安排培训等。思维能力要不断深化迭代他的认知，构建事情来刻意的去训练，要循序渐进和有节奏。给不给要看组织的平台和机制，是否足够授权，足够给机会，足够让其试错以及给予培养和历练，用兵即练兵，赛马不相马。
赋予流程权利是一件难上加难的事情。比组织能力建设更复杂是流程的梳理和权利的镶嵌。人天生不愿意释放权利，尤其是位高权重是多么诱人的事情啊。一旦管理者或管理团队在这个位置上享受了权利的甜头，让他把权利再给到流程，一个字：难。
王德峰教授教过资本的逻辑中，对这个权利的解读很生动，叫social power，社会权利。指啥呢？指的是一部分人支配另一部分人劳动的权利。
在组织行为中，我之前说过很多次，组织的上下游是发包与接受任务的关系，运用的是科斯的内部交易成本。但实际上，我们在组织中，都把自己的下属当成了随意支配的对象了，抓住这点权利就是不放。甚至，有些公司，上级还要让下属为其情绪买单。这是很要不得的，距离我们讲的把权利建设在流程中，相差甚远。
把权利建设在流程中要有三个具体的步骤：首先是管理层是否认识到这件事。这个认知就很重要的了。权利不是我要抓着他，我要看着他，这不是权利。权利是指在战场上做决策的可能性。原则上，哪里有订单，哪里就应该有决策，同时，要配置做决策的权利。
而我们现在看到的一些公司，更喜欢权利上移。越位高者，越要揽很多权利。其实，位置越高的人，越远离战场，远离订单。你什么时候看到公司的职能后台管理人员在前线办公的，还不都是在自己的办公室，关上门敲电脑。
其次是做流程建设。注意，大多数公司走过第一步也就是对流程的认知打开了，认为流程很重要，但是缺卡在了第二步，做流程设计上了。为什么呢？因为他们的流程设计不是顶层设计，是基于现状的提炼和萃取。完了之后，不做分析。
或者说不敢改，不愿意改，因为一旦影响现在的业务流程和节奏的事情，他们都会谨慎，最后采取的是流程委屈一下，越来越贴合现状，而失去了流程本身的标准和可复制的价值，流程让步于现在的业务了。记得华为在请IBM做流程建设的时候，采取的是削足适履。就是，流程不能变，我们要改我们的脚，来适合这双鞋子。前两年，甚至任总都不允许华为的人挑战流程，先固化，两年后再看基于业务和实际的调整。
然后是成立质量流程IT小组，负责整个公司的流程系统建设，并且要上系统。把权利牢固在流程中。你是否要喝可乐，你能否喝一杯可乐，不是位置高的人说了算，要看你的流程是否支持你这样做。这个小组要把流程建设抓好，注意，既然给了流程那么大的赋权，流程必须要基于业务。所以，我们说是基于业务发展的流程建设才是企业的核心资产，是铁打的营盘。
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Answer 2

组织能力是指有效地规划、安排和管理时间、资源和任务等方面的能力。以下是一些可以帮助你提高自己的组织能力的建议：
1. 制定计划：尝试制定清晰明确的计划，包括时间、任务、优先级等方面，以便更好地规划和管理自己的时间和资源。
2. 设置目标：尝试设定具体、可衡量和可达成的目标，以便更好地管理和达成自己的任务和目标。
3. 分解任务：将复杂的任务分解成小的、可管理的任务，以便更好地安排时间和资源，同时避免过度压力和焦虑。
4. 利用工具：使用各种工具，如日历、提醒、待办事项等，以便更好地管理和跟踪自己的任务和进度。
5. 遵循时间管理原则：遵循时间管理原则，如“先做重要的事情”、“各就各位”等，以便更好地规划和管理自己的时间和任务。
6. 提高决策能力：提高自己的决策能力，以便更好地做出正确的决策，避免浪费时间和资源。
总之，提高组织能力需要不断地学习、实践和反思。通过以上建议，你可以逐渐提高自己的计划制定、目标设定、任务分解、工具运用、时间管理和决策能力等方面的组织能力。
想要提升组织能力的朋友评论区留言666，让我们在小人生中一起有所改变，有所成长！

Answer 3

        经营一家公司，有三个重要的要素：人，财，物。而其中最重要的应该是：人，因为有了人才有了一切。

        作为人力资源，最重要的，有三个方面的工作：文化传承，战略落地，组织能力提升。

        1. 文化：愿景，使命，价值观

        2. 战略：企业战略，年度/季度/月度计划。

        3. 组织能力：排兵布阵（组织构架），训练，政策和制度（业务指标，财务预算，绩效考核，奖励与惩罚）

         HR如何提升一群人的能力？-组织能力建设的杨三角

1. 员工思维，解决愿意不愿意的问题，以公司的愿景，文化，价值观来支撑；

2.员工能力，解决能不能的问题，以选，育，留人来解决；

3.员工治理，解决许不许的问题，以流程制度，机制来处理。

        当然，所有的组织能力提升都是围绕企业的战略和业务目标而服务的。以终为始，配置相应的组织构架，匹配需要的人力，在企业成长的过程中形成属于企业独有的文化。