有企业绩效管理制度的实例吗？

Question

如题所述

Answer 1

　　一、 绩效管理目的：
　　1、 通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标；
　　2、 通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价；
　　3、 对上一考核期工作进行总结，为绩效改进及员工发展提供指导和帮助；
　　4、 通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化；
　　5、 为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。
　　二、 绩效考核原则：
　　1、 基本原则：公开、公正、公平。
　　2、 业绩导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。
　　3、 要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性；
　　4、 主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。
　　三、 绩效考核对象：
　　1、 除公司总经理以外所有转正员工，公司总经理由公司统一考核；
　　2、 试用期内满一个月的新入职员工。
　　四、 绩效考核周期：
　　所有参加考核员工一律实行月度考核。
　　五、 考核责任：
　　1、 员工：进行个人绩效管理，利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息和反馈，努力达到较高的绩效目标，取得突破性成就。
　　2、 直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工具和技巧，制定下属员工个人的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
　　3、 公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。
　　4、 人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。
　　六、 绩效管理流程：
　　设定绩效目标 绩效辅导与观察 绩效考核与评估 绩效面谈 绩效改进
　　1、 设定绩效目标：
　　（1） 根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理将目标分解至基层主管，由基层主管拟定每位员工当月绩效考核目标。
　　（2） 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。
　　（3） 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。
　　2、 绩效辅导与观察：
　　（1） 工作目标和计划的实施过程是管理者与员工共同实现目标的过程，日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤，是各级管理者不可推卸的责任。
　　（2） 绩效观察，是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和工作结果的过程，是对员工作出绩效评估的基本前提。
　　3、 绩效考核与评估：
　　（1） 考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据 “1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。
　　（2） 1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的；为公司挣得了荣誉或降低了成本的；主动承担额外的工作任务和责任的；能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显著提高的。
　　（3） 2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。
　　（4） 3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的；无正当理由不服从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的。
　　（5） 4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的；泄露公司商业秘密或财务秘密的；未能及时解除事故隐患，造成公司财产损失的；不遵守制度流程的；循私舞弊或贪污公款的；被有效投诉的；考核评分排在公司倒数二名内的。
　　（6） 对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。
　　（7） 连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。
　　（8） 考核结果正态分布原则：为保证考核等级有效拉开差距，考核结果一般应遵循以下原则（如表所示），特殊情况下，如果部门员工考核结果不符合以下比例控制的，部门负责人须特别说明。
　　4、 绩效面谈：
　　（1） 绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。
　　（2） 被评为“1、3、4”员工，必须由其上司（总经理）进行面谈。
　　（3） 每月10日前HR拟定绩效面谈计划并抄送人力资源部备案。
　　（4） 绩效面谈由人事行政经理（HR助理）督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。
　　5、 绩效改进：
　　（1） 绩效考核的重点是“发现问题、解决问题”，“不断改进、不断提高”。
　　（2） 上司必须与下属共同讨论，进行差距分析，制订“绩效改进计划”，并有责任和义务帮助下属得到切实的改进与提高。
　　（3） 上司、员工本人及所在公司HR应共同监督、检查改进计划是否得到落实和执行。
　　七、 绩效奖金分配
　　1、 绩效奖金分为两个部分：完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按年底在册员工一次性发放。
　　八、 绩效考核申（投）诉
　　1、 员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的， 员工可在公布考核结果的3天内填写《员工投诉单》交HR复议处理。HR应在接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、 公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。
　　2、 如员工仍不认可公司处理决定，由公司人力资源部按流程重新予以调查处理。
　　3、 《员工投诉单》由HR统一受理，并负责处理结果的归档保管。

Answer 2

这是一本通过建立卓越绩效管理模式实现企业目标的实用工作手册。
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Answer 3

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Answer 4

企业真想做这个的话，还是得找咨询公司的
绩效管理现在被韦尔奇运作的，已经成为一种专业的管理手段

不花钱貌似学不会
花钱了基本用不上
用上了效果非常好
嘿嘿追问

难道企业的人事部都不会做绩效吗？

追答

绩效管理不是人力部的事情，他们只是负责组织并执行
绩效管理具体是有企业高管、部门主管负责做的
根据公司的整体目标，各个部门把目标分解成可行的具体方案或者工作计划，并根据计划结合岗位职责做出考核方案。
很明显，人力部门没有权利也没有能力给各个部门下达工作任务，
只是在考核办法上有建议权而已，但是具体怎么考核，还是部门主管、企业高管有最终决定权。