企业信息化项目建设流程可分为前期工作、基础数据准备、系统仿真、二次开发、系统切换等阶段。
企业信息化风险是指在项目建设过程中潜在的、可能出现的对项目实施构成重大威胁的各种不利因素，一般分为内部风险和外部风险。
那么，企业信息化风险如何？
一、立项和软件选择风险(一)项目立项风险主要表现为信息系统建设目标、约束、总体结构不清晰，信息战略错误，企业不知道要建设什么样的信息系统； 成立时切入点不准确，定位不准确，信息化建设战略不准确，追求功能完善、一步到位，应用其他企业已经成功的建设方案，导致企业管理水平和技术水平不能支持项目实施，导致项目夭折或建成后成功
规避立项风险的措施是从企业战略目标出发，通过调研，识别企业管理工作中内容分散、模糊的问题，对系统要实现的目标和管理、技术和经济进行可行性论证，找出实施信息化的不利因素，研究改进方案，对项目进行论证
在进行可行性论证时，要防止“一切外包”，把论证工作全部交给供应商、开发商，不能做“请狐狸看守鸡窝”的傻事。 企业应当自行组织技术、管理人员，经培训后，在咨询员指导下进行可行性论证工作。
(二)企业诊断企业诊断根据企业工作流程，运用现代管理技术和方法，找出影响企业竞争优势、制约企业效益的环节，提出优化解决方案。
企业诊断工作难度大、范围广、耗时长，是信息化建设非常重要、必不可少的环节。 企业诊断阶段容易出现的问题是蜻蜓点水般的调查，它只从技术的角度来考虑问题，既不描述企业现有的业务处理流程和数据处理流程，也不联系企业经常出现的各种矛盾，而是运用价值链思想来处理业务流程
结果表明，系统运行一段时间后，无法满足企业的具体业务流程和管理需求，此时已耗费大量人力、物力、财力。
企业必须重视诊断的开发基础工作，不要忘记“管理需求始终受到重视”的信条，深入调查分析自身的行业特点和独特的需求以及业务处理过程，研究企业存在的关键管理问题，研究系统做什么，具有什么功能，解决了什么问题，系统
系统分析报告是项目实施各阶段的技术支撑资料，最后，组织相关专家对其进行审核。
(三)软件选择企业在软件选择决策上容易陷入“说客陷阱”，偏向于选择知名度高、技术先进的管理软件，无法使企业自身的实际需要和业务处理过程与管理软件相匹配，选择的软件
即使实施成功，运行成本高，更新换代困难，限制了企业管理模式的调整。
实际上，目前商品化的管理软件多种多样，各种软件可能存在功能不足和潜在的缺陷。 企业在诊断分析的基础上，有针对性地选择多种在行业中有成功案例和经验的管理软件，由项目实施团队对各种管理软件的功能及其组合灵活性、二次开发能力、软件制造商的技术支持能力、售后服务等方面进行综合评价和比较
二、风险实施(一)人员组织企业信息化建设涉及软件工程、信息技术、管理技术，企业要整合内外部人才，成立项目建设团队，完成从项目立项到系统上线各个环节的工作
组织团队时，企业容易犯的两个错误。 一种是以企业缺乏IT技术人员为理由，将项目外包给软件供应商和代理商，企业只凭组织能力进行验收评价。
令人意外的是，一些代理商技术力量薄弱，也不熟悉软件功能。
笔者几年前遇到一件不可思议的事情，就是某国内颇具知名度的ERP软件代理商卖给了国有企业的一些软件模块，软件安装和初始化后，系统无法集成运行。 要说为什么，那是因为购买软件时不需要购买前一阶段的一个模块。
另一方面，即使代理商有较强的技术能力，对企业的业务处理流程缺乏深入的理解，难以根据企业需求进行系统配置和二次开发。
其二，完全由企业内部的IT技术人员单独进行系统实施，内部技术人员并不缺乏对软件的了解和项目实施经验，很难从整体上把握项目的实施。
为了规避这一风险，项目组组织应考虑管理、技术、财务等方面的人才，通常优化组合由具有丰富信息化建设经验的外部顾问和企业内部管理人员、业务人员、技术人员、财务人员共同组成，企业信息总监( CIO )
通过项目实施经验，企业内部人员从“了解——熟悉——精通”成为企业信息化管理的专业人才，顾问的经验和知识沉淀在企业中，系统上线后不再依赖顾问。
(二)进度管理实践表明，许多企业信息化建设项目由于各种原因导致工期延长，不能如期完成工作计划，导致项目半途而废，系统上线严重滞后，企业各阶层领导和工作人员对信息化充满信心
这种风险控制的关键是在项目启动时制定明确可行的阶段实施计划，监督检查建设中各阶段的计划执行，对延误计划寻找原因，分析，应对不同情况，调整计划，采取相应措施
)三)质量管理体系上线后，企业会聘请相关专家对体系进行评估检测，但这种检测往往难以控制体系的实施质量。 因为即使发现问题，要在实施初期的基础阶段解决问题，工作量很大，关系到整个系统，严重的话系统大部分都有可能被重构。
造成这种风险的原因是缺乏“过程质量”的控制，在系统实施前定义项目实施各阶段的目标和预期，并尽量量化，吸收相关专家信息化评估的研究成果，在各阶段完成后评估实施质量系统上线后，不要着急下结论。 一定要经过三个月的实践运行，基本通过系统的各个流程和逻辑通道，效果良好，达到企业预定目标后，才算合格工程。
(四)成本管理企业信息化成本管理方面的风险是费用预算不准确，项目实施途中或结束时大大超出预算，使企业出现资金困难，陷入困境，影响正常运营，被迫中断项目。
预算中常见的误解是只看软件和硬件费用，而忽略了培训费用、实施咨询费用和维护费用。
事实上，实践经验表明，以下三项费用的总和往往超过前两项费用的总和。
因此，在成本预算中，必须全面考虑各项费用，合理估算，编制详细的费用支出细目，在项目过程中控制成本，避免“金融危机”的发生。
三、对接风险的管理(一)管理理念的引入众所周知，企业信息化系统不仅是一个技术系统，也是一个管理系统，在软件中融入了先进的管理思想和理念。
企业应用系统最容易出现的问题是系统上线后，日常管理仍保持原系统的惯性，沿用原管理模式，许多管理制度没有更新。
生产经营信息未及时输入系统，仍然采用手工批处理方式，各种定额不准确，未能充分利用系统提供的信息辅助管理，提高了管理效率，“穿新鞋走老路”现象严重。
结果，先进的管理思想在软件中得不到体现，系统功能得不到发挥，得不到投资效益，长期以来，新的系统反而增加了信息输入、日常操作的工作负担，相关人员出现了消极的懈怠和抵触情绪。
其根源在于全体员工对系统内涵缺乏理解，没有用现代管理思想和管理理念武装头脑，观念没有更新。
因此，企业必须为新系统的运行树立“走好路、开好渠”的思想，实行“双工程引进”制度。 引入系统，引入管理理念。
不仅要进行管理软件的操作培训，更重要的是对不同层次的人员进行系统原理和现代管理方法、思想、技术的培训，利用各种载体做好宣传工作，达成共识，转变思想，才能统一行动。
(二)业务流程重组信息化的理论和实践证明，管理系统要取得成功，必须对企业的业务流程进行重组。
但业务流程重组涉及组织机构调整、人员变更、权力分配，不少人的权力被电脑流程取代，“暗箱”变成“电子显示屏”，触犯了一些人的“不正当利益”，产生巨大阻力
因此，企业高层领导不能做“泥水匠”，必须把工作流程重组与企业改革和管理创新有机结合起来，破除各种障碍，开辟信息化建设道路。
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