民营小企业如何实现规模化发展和规范化管理？
现在在珠三角一带，存在一批的民营中小型企业，这些企业一般都有了三四年的发展积累，企业的架子是搭建起来了，也积累了一定的资本。但是这些企业往往规模小，有些根本就没有自己耐以发展和壮大的支撑主业，内部管理混乱，组织架构设计混乱，更别提部门设置、工作岗位和职责划分等，制度这一块更是空白，除了基本的财务制度（还不见得是完善的）外，其它都全凭老总自己说了算。
这样就形成了老总在时公司就运转 ，老总一走，公司就瘫痪。一批人就在混日子，企业效益可想而知。面对这样的公司，请讨论以下问题：
1现阶段采用哪些措施对企业进行整合？使得企业的发展能走向正轨？
2如果要你为该企业作一个发展战略，你将如何做呢？
3.该企业要走向规范化管理，要能发展壮大，应该如何调整？
当看到这个《民营小企业如何实现规模化发展和规范化管理》 想说说自己的想法，因为我也有一个自己的公司。如今国营企业纷纷破产，民营企业因资金、管理水平等等原因成不了规模，面对进入WTO真的有一种危机感。我认为企业要发展首先要转变自己的观念：1、不要单打独斗，要多个民营企业成立联合体，要有一整套的企业管理制度。2、要诚实守信，不要只看一点小利，要从远处着想，要从发展的角度看问题。3、当一个企业的产品有很好的前境时，多个企业要给与资金上的支持，也就是说共同来做，要知道世上的钱没有人能挣完的，我们大家都是金钱的保管员。
作为中小型企业，尤其是刚刚发展几年的企业，生存往往是企业的首要问题。所以，一切围绕老总来转是企业在此阶段的正常现象。
当企业在生存问题解决了以后，可能会考虑战略的问题或者内部规章制度的建立。
象这样的小公司,时下无论南北遍地都是,楼主所说的问题也是普遍存在,我还不是个老板,但就我个人来看,若让一个企业有规矩,形成规模,得先看企业能否找到项目,有了项目,企业才有了目标,员工也才有了努力的原因.否则一切都无从谈起.
至于老板在时一个样,不在时一个样,我倒认为,作为企业的领导大可不把注意力放在这上面,在管理上,只要职员能在该出菜时出菜,工作按规定时间完成就行.让努力工作的员工感觉到辛勤付出就有殷实回报.我想职员自己也就知道应该如何去做了.
现代的小企业,我想在步入市场前,企业的负责人就应想好了去做什么.所以路不用别人来指,但在方式方法上,我看应做专不做广,做广也只做相关业务的广.再有就是和同类型同行业的企业多联合.采取多种合作方式,共同做大做强.
我认为，民营小企业，在发展初期应该是粗放管理，也就上面说的一些 问题存在的原因。而当创业阶段完成以后，就进入企业的第二次创业阶段，这个时候，必须进行规范化管理，这是企业发展壮大的制度条件。而企业的规范化管理，也应该是一个体系、系统，实施规范化管理也是一个有阶段有步骤的过程。首先制定企业的发展战略，至于具体怎么制定，可以到战略管理版面去学习。有了发展战略，就要考虑从哪些方面建立和实施规范化管理体系。首先是企业的制度规范、行为准则；然后是日常运营流程。
我个人认为，首先要老总意识到自己前路的坎坷和企业潜在的危机，有改变自己企业的勇气和胆识才会有根本的变革。毕竟推动这些改革的还是这些老总。中国的民营企业家普遍存在后劲发展不足的诟病。创业初期，雄心万丈，做事雷厉风行，有胆有识，也能时刻发现和检讨自己的不足，但是，在有一定资本积累后开始发生心态的变化，没有持续发展的动力，表现出很大的孽根性。“事在人为”，他们已经没有谋事的动力了，可惜！“修身、齐家、治国、平天下”，修身为先。所以我认为民影小企业短期的发展还是依赖于老总的个人能力，他们能力和心态决定了一个民营企业初期的发展和行业竞争力。
远航的船长还需要大副、二副、水手等经验丰富，可以劈荆斩刺的帮手。船长要教导和培养这些人，让他们成为自己的左膀右臂，哪怕自己不在的时候也可以处理突发事件。所以，哪怕是很小的企业也需要一个好的团队，一只老虎还是斗不过一群恶狼。
有可用之人后，就是根据个人的特长分派和明确他们的任务和职责，紧接着就是设置组织结构，制定工作流程，各种各样的规章和制度。这些健全后，老总可以致力于具有潜在竞争力的项目开发、各种各样的资本运做，因为他已经不用担心自己的后方了。
完善的管理制度、合理的组织结构等等这些被大家所谈论东西，其目的是什么？
我在很多场合下经常提到一句话就是：“管理的最终目标是为了实现组织经济绩效的最大化。”。除此之外，管理就没有任何存在的理由!
管理有多大的作用，在今天这个管理创造价值的时代里，管理究竟能为小企业带来什么？当我们在谈论规范化、标准化、流程化的时候，国内外的知名企业已经在考虑简单化了。其实企业的目标很简单：获得利润。没有利润说什么都是没有建设性意义的。
发展的前提是生存，如果不能生存下去，制定什么化都是没有意义的。小企业在残酷的市场竞争中的最大优势是什么，就应当是他们的灵活性，那为什么还要给自己戴上枷锁呢？生存，首先解决生存的问题，然后再去考虑怎么活得更好。
第一、世界上从来就不缺管理方法，缺少的是意愿，所以企业经营者的思维格局决定企业的发展与未来
第二、无论怎样-------世界上只有不超过10%的企业以能在竞争中成长壮大，而近40%的企业要在不同时期的竞争中退出舞台，所以面对众多“恨铁不成钢”的民营企业，作为一名管理者，三点体会：
1、我们的选择比努力更重要
2、我们要管理的是市场规律，不是拯救企业的救世主
3、不要陷入为管理而管理的误区
如是中小企业的管理者没有危机感，我们就是说破了嘴也于事无补。
如果有了做大做强的意识，无论是完善规章制度还是引进职业经理人，无论是目标管理还是项目管理，那都是管理者有意识而为之的必然结果，试想你对着一群对目标管理和项目管理还不知何物的企业家，你怎么可能让他在一夜之间就把他根深蒂固几年或十几年的固有思维转变过来？
我认为一个好的管理者不但能够管好自己的团队，同时能够启发自己的企业主，或能够运用良好的沟通，使自己的上级能够在与你共事中逐渐能够与你的思维趋同，大家形成统一的价值观与行为理念，真正做到危难共同渡过，欢笑一起分享。所以沟通是我们能否成为一个合格称职管理人员必须具备条件，没有沟通谈再多也没有意义！
规范化不是空口说话，要落到实处，就是一个执行力的问题。
中小企业诞生就先天不足，后天又没有很好的领路人，都是企业主自己的摸索，使一些很原始的概念，但是面临企业的进一步发展，他们就会力不从心。那怎么办呢？
中小企业的领导人不可能像大企业主一样，毫不犹豫的去参加价格昂贵的企业培训班，去学习先进知识。更难找到优秀的职业经理人去实现规范化管理，何去何从是一个问题！
首先，从宏观角度来讲，我们要期待国家更进一步的关注中小企业的问题，为中小企业提供各种帮助，不仅仅是经济上的，更重要的是知识层面的指导。
但是，等天上掉馅饼是要饿死的，现在关键问题迫在眉睫，远水解不了近渴。
所以，最主要的是，现在的企业主，要自强自立，跟上形势，不管是否能真正做到规范化，做起来再说，不做就永远没有可能！
以上是我的一些非常不成熟的看法，有待进一步探讨！
我现在正在研究中小企业的管理问题，我觉得这是一个非常值得探讨的话题，因为中小企业必将成为中国经济发展的主流，所以其健康成长是我们应该共同关注。
上面所说的大多是理论经验或想象,事实上不管是大企业或小企业最大的问题是人,人的问题有主要表现在老板的用人观念上.按顶楼的兄弟所说,其实现在主要不是建立制度的问题,而是找到一帮好兄弟,(这帮兄弟必须爱厂且不完全是建立在金钱基础上的,还有友谊和诚信)把内务和外务分开,外务由老板自己抓,内务老板分步放,罚款不能成为企业的主流.等运转正常了考虑制定制度..
民营企业要发展，首先必须要留住人，然后是战略方向。民营企业在创业初期，一般会存在着制度的不完善，因此需要由人来规划企业的发展。当企业发展壮大后，个别领导的离去不应该对企业的发展造成影响，这才是最高的境界，因为有制度在规范企业的运行。王石就曾经讲过他希望万科在他离开之后照样能够持续发展，所以中小企业发展过程中一定要注意制度 的制定
我前段时间到一个颇具规模的民营企业里实习,我发现这个从国营转制到民营十多年的企业里居然还带着很浓厚的国营企业色彩。中层管理机构臃肿，管理人员繁多，并且整天无所事事。在管理方法上还主要靠人情管理，那些管理人员却美称为“人性化管理”。本来我以为这可能是公司的有关制度没有建立，但后来发现事实并不是这样。公司的制度建立的还比较完善，问题就是在于执行不下去。虽然公司的高层已经意识到这个问题，但目前的行动并没有起到应有的效果。看来企业要想进一步地发展还需要来一次猛药，从上到下建立一种强有力的执行文化，从下至上建立一个有效率的信息反馈渠道是当务之急！
民营企业的管理，可能有点英雄主义的味道，我觉得主要是要有好的领导，好的企业主
老板的眼界、心胸和意识决定了企业的发展，在完成原始积累后，企业的规范运作至关重要。
但如何实施？何时实施？谁来实施？都是很重要的问题，因为这一切都要靠老板来决定，所有人都向他负责！
说到底还是人的问题。
中国有句古话：一个人担水吃，2个人抬水吃，3个人没水吃-----------其实是一个管理问题。当作坊形成一定规划，成为几十人的企业时候，就需要一套管理制度，包括日常生产管理，财务管理，与决策管理。
从上面提到的情况看，老总在时公司就运转 ，老总一走，公司就瘫痪。可以说那些老总在企业发展到一定规模的时候，应该补课-------补管理的课。很明显，企业缺乏日常管理制度，老总没有学会授权，形成高度集权。
其次，在分别授权的同时，改革激励措施，让权责对等。
当好的日常运行流程建立起来后，也就是说企业在其熟悉的领域发展的成熟时候，这要考虑到发展，规模扩大问题。
我所在的民营企业存在以下问题：
1、老板独断专行、本性充满劣根，不讲诚信。
2、员工背后都骂，中层管理层表面上服从，实际上浑水摸鱼。
3、所有事情全靠老板亲自推动，老总在时公司就运转 ，老总一走，公司就瘫痪。
所以我认为民企最大的问题就是老板自己，必须首先解决好老板的问题。
我是一名管理咨询人员，你说的问题在经济开发的区域有很多的民营企业都存在。我也成功的帮助过两个这样的企业。我个人认为第一要学会授权。第二要让人员学会独立思考和处理问题。第三要建立目标管理机制。第四要有考核机制。还要有成团队精神。
根据民营企业老总个性的不同要，在不同的时机采用不同的方法让老总逐步明白这些。
企业的利润如何获得：唯一的来源是市场
所以企业的发展应该是目标市场的寻找----->人员的聘用----->产品或服务------->l利润
战略规划的目的就是为企业不断的寻找这种链
最关健是的是首先要结合自己的实际情况，建立建全各种规章制度，杜绝随意性的作法，慢慢地使自己在内部管理上走上规范化，其次是要给自己企业作一个战略性的规划，然后根据战略性的规划来合理调配自己的资源以及如何去建立自己的核心能力
民营企业本身就是处在被国家政策歧视、怀疑的地位上
对于民营企业，第一是生存，第二才是活下拉后，如何生存得更好
民营企业因为很多历史原因，很多方面都不规范，要规范需要经历拨丝抽茧的痛苦
现阶段中国大量的民营企业似乎都是这样一个状态,但针对你所说的企业而已,恐怕最重要的不是制度的建设和管理的完善,首先应该是规模的进一步扩大,在通过销售规模的扩大来逐步理顺管理关系,算是在发展中规范吧!
民营企业的发展之路很简单：
同甘共苦-->你争我抢-->最后胜出！
最后能胜出的就是发展正确的企业！
这是事实！
民营企业规模化发展的前提条件是拥有自己的核心竞争力，而目前的状况民营企业必须开辟新的思路，传统的思想观念和管理观念必将导致民营企业的失败，归根结底一句话：只有进行管理创新才有成功的可能性。
这应视这些企业所处的产业而定，并不是所有的产业都能进行规模化经营的，所谓的规模化经营并非都是合理和高效的。有的产业只能适合中小企业生存，就如服装企业，进入门槛低，规模化经营未必能取得高收益。
企业要做大做强，必须要有规范化的管理。但小企业套用大企业的规范化管理往往增加了不必要的成本，反而是不经济的做法。
企业要规范化管理，企业文化要跟，如果企业领导的哲学素养不支持企业的规范化管理，企业怎么也强不了，大不了。
如果想不清发展的问题，那就花力气完善现有的的内部机制；
如果想发展，应该首先考虑好企业的大致方向，即解决战略的问题，然后根据战略建立相应的内部机制；
民营企业做大做强的例子很多，有机遇，也有政府的支持，大多都是以家族企业为主，在前期发展的过程中，家族企业对企业的发展起到了一定的推动作用，但是发展到一定规模，家族企业严重阻碍企业的发展，从以下几个方面可以看出：
1、严重阻碍优秀人才的加盟，有管理才能的优秀人才的管理思路却抵不过企业老板家族中人员的几句话。这是企业的一种悲哀。
2、管理规章制度形同虚设，对企业主家族无所约制，规章制度执行起来越来越脱离现实，形成恶性循环。
3、企业主做的越来越累，因为没有好的有才能的人给予好的思路好的管理方式，管的东西也越来越多，什么都要管，上到企业战略方针，下到企业卫生情况。
企业发展初期还是要生存为主，规范化只能带来束缚。
当生存不是企业的主要矛盾，要解决的就是管理和规范。
首先要看领导者的作风观念和价值取向
其次要以人为本，重视人才
看一个企业，能不能持续发展，他的当家人应当起到主载作用，如果当心人，没有战略眼光，仅停留于眼前的利润、效益。我想，应当是没有太大发展的。
因为，当今社会有太多的此类企业，老板在企业短期效益好的时候，整天出去花天酒地，打牌搓麻休闲，无不受用。在这样企业的员工，我想还是多留一条出路为好。
同样，对于家族性的企业，任人唯亲，得终结果一般也不会太好。
我们公司的老总，三十万元起家，从99年今，固定资产已达二个亿。其中，融入外资起到了决定性的作用。
企业的发展，我们的公司的理念说明了一些道理：
最大限度的满足顾客越来越个性化的需求（此处顾客包括公司内部顾客和供应商、客户等外部顾客）
所以我个人认为，一个企业要发展，当家人的作用是最大的。
首先，适当的战略分析，明确企业的发展优势，并找出企业以后一段时期发展的侧重点。小而精是该阶段大部分企业的适宜战略，或着重发展某件产品或服务，或深耕某块市场，或抓住整个价值体系的某点作为支点。
二，开始引入目标管理，并尽量量化，权责分明。开始有步骤的进行内部的“清理”，让已不适应的老员工们离去，当然应当灵活。象李宁就做的不错，分于一定的股份或一次性补偿是经常的做法。人情管理到了该剔除的时候。
三，规范制度的引入和确定。领导的作风相当重要，应当明白你的行为对于贵企业的文化行为起到模范作用。坚持执行，奖励，纠正处罚是该阶段乃至以后的重要工作，任何时候都不能破坏。
四，不要因为管理而管理，管理是门科学，也是一门艺术，适应的就是最好的。专制或民主都是相对的。
我赞成家庭主人的说法，我目前就在一个私人的企业作管理工作，说是管理工作，可是通过这一年的实践，我发现管理越简单 越好，员工需要的不是制度的束缚和各种激励政策的激励，他门打工需要的首先是钱，先满足生活的需要，然后才会考虑其他的，这些满足不了，就跳槽，很现实。所以作为一个公司，首先要先能够生存下来，能够有利润，才能需要员工，有了员工才能够创造利润，这样才会慢慢人员越来越多，利润创造越来越来多，公司越来越大，自然的壮大。
所以说最紧要的问题就是要获取更多的利润，这个解决了，其他问题也就解决了
我觉得首先应该分析企业的优势、劣势、机会与威胁，即对公司进行彻底的SWOT分析，然后确定公司处在哪个阶段。如果公司还是处在初级阶段时，最好是人性化管理，等一切运转正常再定制度；如果公司已经上了一个台阶，那么就最好有制度来约束大家，有公司良好的发展前景支撑，就要一步一步规范起来；等企业壮大了，人性化和规范化协同管理。
老总在时公司就运转 ，老总一走，公司就瘫痪。这样就需要而且必须要制定一定的制度来约束员工工作，还有要让员工明白今日工作不努力，明日努力找工作等等道理。如此以来，制度制定了，执行起来阻力也就不会很大，规范化也就不远了。
对于民营企业的规范，尤其是楼主所说的高速发展的民营企业，我想我们首先应该认识到高速发展的民营企业出现你所说的三个问题的根本原因是什么？
战略缺失仅仅是一个方面，而且不是最重要的方面
因为一般高速发展的民营企业，其老总的思维方式和接受新生事物的能力都非常的超前而其员工在这个方面就表现的差强人意（毕竟在企业早期很难有优秀的人才加盟），这个时候公司要做的首先应该是将老总自己的先进思维（理念}或引进先进的思维、理念并将之简单化、程序化，其特点是可执行性和操作性。其实，这个阶段是以牺牲员工的创造性为前提的。而后，才应该是目标的可量化，因为对于基层的员工来讲，他是没有丰富的资源可以利用的，你只能够引导他成功。而对于企业的中层更多的角色是意见的传达和流程的管理，有一定的资源，你必须要鞭策他获得部门经营的成功。这个阶段的重心则需要转化为鼓励公司员工创造性的执行工作
只有这样民营企业的规范才能成为现实。
个人切身感觉：
1大病不宜猛补
2管理的根本不在约束人，而在于指导人
这个题目可以从整体战略的层次去看待. 改革开放以来,鼓励发展民营中小企业,目的在于替换朽坏了的国营中小企业,尽快恢复国民经济外围的活力,同时也有利于分化和麻痹西方国家. 在这个战略之下出台的种种政策,目的是保持数量,加速替换,但是不希望做大做强. 民营中小企业资源上无法和长年积累的国有机构竞争,人才上具有一定吸引力,事实上在狭小的空间内,根本无法养成高层次的人才. 资源和人才双重匮乏,反过来又加剧民营中小企业创业容易,发展难,生命短的现象. 这就是过去二十年的恶性循环. 在新的世纪,国家发展的环境发生改变,战略从内部调整,转向中华经济圈的经营,在这一波冲锋号中,民营企业将会进一步得到解放. 所以,民营中小企业的核心问题,是对全局战略的理解,对整体工作中新的解读,进而到企业战略的制定和落实上.一旦和整体战略同步,资源和人力上能够保证,规模化和规范化就水到渠成了.
之前我一直将第一家企业存在的问题归结为所在的行业不好，利润率太低，竞争激励所致。但今天仔细一想，其实这只是表相，更深层的原因仍是人力资源的问题：1、人力资源没能充分发挥人员的工作积极性，每个部门的经理都没有全身心地投入工作；2、干部能上不能下；3、跟随老板多年的部门经理已不再和老板作过多的沟通，对老板不满；而老板因为这些部门经理多年的客户积累，怕放出去对自己构成威胁，所以虽然他们的表现不尽人意，但只好听之任之，无形中阻止了新的有能力的人的升迁机会！虽然这家企业聘请了专业的管理顾问公司进行了为期六个月的管理咨询，制定了各项的规章制度，但却让企业走入了一个误区，为了管理而管理，大大降低了员工的工作效率。
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