亲 这是我自己整理了一些书中的重点，希望对你有所帮助。
管理组织中的管理者通过实施计划组织人员配备领导控制等职能来协调他人的活动使他人同自己一起实现既定目标的活动过程泰罗科学管理理论之父法约尔管理过程理论之父马克思韦伯组织理论之父。战略管理组织制定和实施战略的活动过程其核心问题是确保组织自身条件与外部环境相适应求得组织长期稳定的发展战略管理特点系统性长远预见性对外抗争性灵活应变性全面质量管理一个组织以质量为中心全员参与为基础目的通过让顾客满意和本组织全员收益而达到长期成功的管理途径全面质量管理特点以顾客为关注焦点 领导作用 全员参与 过程方法 管理系统方法 持续改进 基于事实决策 与供方互利的关系。社会责任指组织在遵守维护改善社会秩序 保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务社会责任内容和实质企业社会责任涉及诸多方面如提供就业机会资助社会公益事业保护生态环境支持社会保障体系等1.企业要保护股东及其他出资人的投资，并使之得到合理收益2.对于新闻媒介企业要保证提供信息准确3.遵守政府有关法令和政策规定4满足顾客需要尊重和维护合法权益计划工作制定计划根据内外情况 权衡客观计划工作意义弥补不肯定变化带来的问题 有利于管理者注意力有利于更经济的管理 控制。计划工作程序估量机会确定目标确定前提条件可供选择方案评价方案选择方案制定派生计划用预算形式使计划数字化计划工作原理：限定因素 许诺原理是任何一项计划是对完成工作所做的许诺，许诺越大所需时间越长，实现目标可能性越小改变航道原理计划工作为将来承诺越多管理者定期检查现状预期前景，以及为保证所要达到目标重新制定计划就越重要目标根据组织使命提出在一定时期内所要达到的预期成果目标性质目标分为突破性目标控制性目标2目标是分层次的3.网络化多样性时间性可考核性目标作用为管理者指明方向激励作用凝聚作用目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准目标管理让组织管理人员和员工亲自参加目标制定在工作中实行自我控制努力完成目标的一种管理制定或方法目标管理特点是参与管理的一种形式强调自我控制促使下放权力注重成果第一方阵战略分析要理清企业外部机会威胁内部优劣势回避威胁客服优劣利用机会发挥优势为制定战略打下基础总成本领先战略主导思想是以低成本取得行业中领先地位坚决建立大规模搞笑生产设施降低成本压缩管理费用差异化战略利用有意识形成差别化建立起差别竞争优势集中化战略主攻某个特殊细分市场或某一特殊产品。依据前提是企业业务专一化能够以更高效率为某一狭窄战略对象服务，从而在某一方面超过那些有较宽业务范围的竞争对手预测作用帮助认识控制未来不肯定行对未来无知降到最低使计划预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致事先了解计划实施后产生的结果决策为了达到目标两个以上可行方案中选择一个合理方案决策地位作用决策时管理基础是各级各类管理者首要工作程序化决策决策可以程序化到呈现出重复和例行状态可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，当出现时不需要再进行重复处理非程序化决策表现为决策新颖无结构在过去尚未发生过 或因为其确切性质和结构尚捉摸不透很复杂 又称结构不良的决策决策有效性标准最有决策满意决策合理标准组织工作设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程组织工作内容组织职位岗位设计问题，组织结构纵向划分问题横向划分问题职权配置问题 纵横两方面对组织结构进行协调整合，组织结构调整组织工作特点组织工作时过程动态的要考虑非正式组织的影响影响组织结构选择因素技术外界环境规模生命周期战略。组织工作原理目标统一原理分工协作原理指组织结构越反应为实现目标所必要的各项任务和分工及相互协调组织结构越精干高效管理宽度原理责权一致集权分权结合稳定性与适应性相结合。
专业化分工优缺点减少工作变换损失时间利于专用设备使用减少人员培训要求扩大劳动者来源降低劳动成本造成人们心理伤害工作之间协调成本上升影响总体工作效率和工作质量扁平结构缩短上下级距离管理费用低被管理者有较大自由性创造性，不能严密监督下级上下级协调差同级间相互沟通困难高耸结构|管理严密分工细致明确上下级易于协调，彼此之间协调工作增加管理层次上花费的设备开支消耗时间精力增加上下意见沟通交流受阻上层管理者对下层管理者控制困难影响下级人员积极性创造性影响管理宽度因素管理者与其下属双方能力面对问题种类组织沟通类型及方法授权计划组织稳定性职能型组织结构及优缺点按职能分工实行专业化管理办法来代替直线型全能管理者 适应管理工作分工教细的特点能充分发挥职能机构的专业管理作用吸收专家参加管理减轻上层管理者负担 实行多头领导妨碍统一指挥造成管理混乱不利于明确划分职责职权各职能机构只从本单位业务出发考虑工作不能很好配合横向联系差 对环境适应差不灵活强调专业化使管理者忽略本专业以外知识不利于培养上层管理者直线参谋型组织结构及优缺点按照组织职能来划分部门和设置机构实行专业分工 把组织管理机构和人员分两类一类是直线指挥部分和人员一类是参谋部门人员。实行高度集权。各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手可进行有效管理，没部门由直线人员统一指挥。下级部门主动性和积极性发挥收到限制部门之间互通情报少不能集思广益作出决策参谋部门和直线指挥部门之间目标不统一易产生矛盾职权经由一定的正式程序赋予某一职权的一种权力。职能职权某职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权力大部分由业务部门或参谋部门负责人来行使。注意发挥参谋职权作用适当限制职能职权，参谋应独立提出建议直线管理不为参谋左右。要限制职能职权使用范围限制级别授权上级委授给下属一定权力使下级在一定的监督之下有相当自主权行动权有效授权要求：善于接受不同意见态度放手的态度允许别人犯错误善于新人下级适度控制集权制特点经营决策权集中高层领导中下层有日常决策权限对下层控制较多统一经营核算分权制组织中下层有较多决策权限上级控制较少在统一规划下可独立经营实行独立核算有一定财务支配权影响集权分权因素决策重要性高层主管对一致性规模历史最高主管人生观获取管理人才难易程度手段营运分散化变动程度外界环境影响活性化员工参与的一种高级形式在这种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定采取行动的知识技能职权以及意愿对自己行动后果及企业成功又有着高度责任感 实现员工活性化途径营造促进活性化文化组织职位成功设计选拔适合活性化员工对员工不懈培训教育建立租金活性化考核评价制度 委员会制组织最高决策权交给两位以上管理者把权力分散到一个集体中去。
组织变革组织面对外部环境内部条件变化而进行改革和适应过程过程观点强调的是组织实际上是如何跨部门和职能去做那些应当做的事情过程观点的焦点是组织为顾客创造价值时是如何工作的而不是如何构成的业务过程再造为了在成本质量服务速度这些关键绩效指标方面实现剧烈改进而对业务过程进行的根本再思考和激进的再设计人员配备原理：职务要求明确原理对主管职务及其相应人员要求越是明确培训和评价管理者方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证责权利一致原理组织越是想尽快保证目标实现越要使管理者责权利相一致公开竞争用人之长不断培养明确职务方法。内升制优缺点对人员有充实可靠资料组织成员能较快胜任工作激励进取心提高兴趣士气使训练投资得到回报，提供人员有限近亲繁殖没被提升人积极性受挫选聘注意问题选聘条件适当主持选聘人员具有较高素质能力注意候选人潜力正确对待文凭水平敢于启用年轻人管理者考评必要性和要求通过考评可了解管理者工作质量选拔和培训管理者需要完善组织工作调整管理者职位的需要考评是奖励的合理依据，考评指标要客观方法可行时间适当结果要反馈管理者考评方式方法：自我考评上级考评群众考评考试法成绩记录法对比法自我考评法.人才生命周期一个人在组织内生命周期分为四个阶段引入阶段成长成熟衰落职务轮换使各级管理者在不同部门的不同主管为之或非主管位置轮流工作以使全面了解整个组织部同工作内容得到不同经验为其今后在较高层次上任职打好基础领导工作对组织内每个成员和全体成员行为进行引导和施加影响目的在于使个体群体能够自觉自愿而有信心为实现组织既定目标而努力。领导工作实质管理者根据组织目标要求在管理过程中学习和运用有关理论方法沟通激励手段对被管理者施加影响力使之适应环境变化统一意志行动保证组织实现领导工作影响力来源：正式权力或职位权力奖赏权力强制权力合法权利个人权利非职位权力专家权力榜样权力。领导和管理区别领导是管理一个智能领导行为属于管理活动范畴，领导范围小管理范围大领导工作时管理一个重要方面，领导是为组织活动指出方向创造态势维持开拓局面行为管理是为组织活动选择方法建立秩序维持运动的行为领导工作作用有效协调实现组织目标有利于调动人积极性有利于个人目标组织目标结合领导工作原理：指明目标原理领导工作越是使全体人员明确理解组织目标人们为实现组织目标所做贡献越大目标协调个人目标与组织目标能取得协调一致人们行为就会趋向统一为实现组织目标效率就越高命令一致管理者在实现目标过程中下达各种命令越是一致个人在执行中发生矛盾就越小领导与被领导双方对最终成果责任感就越大直接管理沟通管理激励原理。领导艺术及内容决策艺术用人艺术授权艺术指挥和激励艺术集中精力抓主要环节艺术领导变革艺术 过程改进团队改进和开发某个具体业务过程的项目团队工作团队对某一特殊过程负责成员在一个共同环境中协同工作自我管理团队指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体团队形成条件指导委员会团队结构领导成员对团推进者任务型工作内容使团队目标文件化并进行评估 制定每次团队会议议程并遵守议程 确定并遵循适合特殊项目技术过程使用因地制宜决策技术确定行动目标时机 保持团队成员责任感 沟通作用是组织人们认清形势使决策更加合理有效稳定员工情绪统一组织行动正式沟通在组织系统内依据组织明文规定原则进行的信息传递与交流非正式沟通通过正式组织途径以外的信息流通方式 沟通原则明确原则完整性原则使用非正式组织原则有效沟通要求表达清楚传递准确避免过早评价消除下级人员顾虑管理者积极进行沟通对情报沟通过程加以控制沟通障碍主观障碍:个人性格气质态度等差别使信息沟通过程受个人主观心理因素制约双方在经验水平和知识结构上差距过大 信息沟通往往是依据组织系统分层次逐级传递 对信息态度不同 主管人员和下级之间相互不信任 下级人员畏惧感客观障碍信息发送者和接受者空间距离太远接触机会少社会文化背景不同种族不同也会影响信息沟通 组织机构过于庞大中间层次太多信息传递容易产生失真沟通联络方式障碍语言系统造成的障碍沟通方式选择不当原则方法使用不活 双因素理论对政策管理监督工作条件人际关系薪金个人所需属保健因素对成就赏识晋升成长责任感激励因素激励需求理论成就权力社会需要激励过程理论中期望理论的观点人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标情况会被激励起来去做某件事情以达到这个目标激励强化理论通过不断改变环境刺激因素来达到增强减弱或消失的某种行为过程归因论一方面把行为归结为外部原因还是内部原因一方面人们获取成功遭遇失败的归因倾向 人们行动获得成功还是遭遇失败可归因于努力能力 任务难度机遇激励方式思想政治工作奖励职工参加管理工作内容丰富化建立健全规章制度有效激励要求坚持物质利益原则坚持按劳分配随机制宜创造激励条件以身作则发挥榜样作用信息反馈由控制系统把信息输送出去又把其作用结果反送回来对信息再输出发生影响起到控制作用达到预定目的 控制工作管理者根据事先确定标准或根据组织内外重新拟定标准对下属工作成效进行测量评价采取相应纠正措施过程控制工作重要性任何组织活动都需要控制控制工作可维持改变其他管理职能活动控制工作存在于管理活动全过程中不仅可维持其他职能正常活动还采取纠正偏差改变其他管理职能活动现场控制这次控制纠正措施用于正在进行的计划执行过程是一种主要为基层管理者所采用的控制工作方法反馈控制主要分析工作执行结果将它与控制标准比较发现偏差分析原因和会造成的影响及时拟定纠正措施防止偏差继续发展或防止其今后再度发生前馈控制叫预先控制是管理者运用所能得到最新信息包括上一个控制循环中所产生的经验教训反复对可能出现结果进行预测然后将其同计划要求进行比较从而在必要时调整计划或控制影响因素确保目标实现间接控制根据计划和标准对比和考核实际结果追查出现偏差的原因和责任，然后才去进行纠正间接控制是在出现了偏差造成损失之后才采取措施因为费用支出大直接控制相对于间接控制而言是通过提高管理者素质来进行控制工作的，原则是管理者及其下属的质量越高就越不西药进行间接控制控制工作要求控制系统应切合管理者个别情况应确立客观标准应具有灵活性讲究经济效益要有纠正措施应具有全局观点要面向未来控制工作原理反应计划要求原理计划越是明确全面完善所设的控制系统越是能反应这样的计划控制工作就越能有效位管理者需要服务组织适宜性原理组织机构越是明确全面完善设计的控制技术越是能反映组织机构中岗位职责也越有利于纠正偏离计划的误差控制关键点原理例外情况原理直接控制原理 财务预算指企业在计划期内反映有关预计现金收支经营成果财务状况的预算可变预算随着销售量变化而变化主要限于费用预算中应用成本不变时可变费用总数随着销售量变化而变化，实际当中可变预算主要用来控制固定成本盈亏分析根据销售量成本利润三者之间相互依赖关系对企业盈亏平衡点和盈利情况变化进行分析的一种方法计划评审技术把工程项目当做一个系统用网络图或表格矩阵来表示各项具体工作先后顺序和相互关系，以时间为中心找出从开工到完工所需时间最长的关键路线并围绕关键路线对系统进行规划合理安排以及对个低昂工作的完成进度进行严密控制以达到用最少时间和资源消耗来完成系统预定木笔阿偶的一种计划于控制方法计划评审技术特点体现系统工程整体性综合性 能够帮助主管人员进行计划并掌握全局能够有效的对工作进度进行控制能够通过网络分析得出完成计划的多个方案 工程项目越复杂其优点越显著计划评审计划优点促使管理者去进行计划工作促使管理者将计划拟定工作交给下级，是一种前馈控制使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上综合控制首先解决的问题是确定衡量全部绩效的标准 综合控制一般主要是财务方面控制从财务角度控制那些直接影响经济指标大小因素损益控制法根据一个组织损益表对其经营和管理成效进行综合控制的方法损益控制实质是对利润和直接影响利润的因素进行控制管理审核是一个工作过程它以管理学基本原理为评价准则系统的考察分析和评价一个组织的管理水平和管理成效采取纠正措施克服存在的缺点问题管理信息系统服务于管理领域的信息系统是由管理者计划设计的用来为他们提供所需专门信息以有效履行管理职能的信息系统
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