如何管理一所学校
如何管理一所学校，用什么办法去管理一所学校，是每一个校长应认真思考和探究的问题。
为了学校管理的需要，很多校长一上任，就立马制定出各种管理制度和量化考核细则，对教师实行精细化管理，进行打分排队，奖优罚劣。
刚开始，有一点效果。教师为了争取那微小的“一分”成绩，拼命去工作。有的教师把工作带回家，让家人帮她完成任务。更有甚者，花钱请有关专业人士帮自己。后来，教师慢慢熟悉了校长的秉性和管理手段，就形成了一种不良的风气，凡是能加分的工作，教师抢着干，凡是不加分的工作，教师就推三阻四，拖拖拉拉，找出各种借口一推了事。凡是校长在学校的日子，教师跑的比兔子还快，凡是校长不在学校的时候，教师就像一只稳健的骆驼，学校简直就是一个自由市场，什么怪事都有。更有个别教师，为了取得教学好成绩，采取卑劣的手段，歧视迫害学习差的学生，使他们在班里呆不下去，要么托人转班，要么辍学回家，造成了不良的社会影响。对学习好的学生，有时偷偷地去学生家里送礼，许愿，串啜家长把学生转到自己的班里，影响了教师之间的关系。
凡此种种弊端，许多校长在开会时，都是大骂教师的素质差，没有主人翁意识，干工作好像是给校长干着呢。明明脚下有一个废塑料袋，旁边就是垃圾箱，一弯腰就能把它捡起来放到里面，可是他们却装作没看见；明明有学生在打架，不是自己班里的，就是从旁边走过也不去制止。
校长牢骚发过之后，对一些突出的教师，就采取必要的惩罚手段，要么是停课，让他反思；要么上缴，要求换教师，结果反思的教师做过检查之后还是原样，新来的教师不上半学期还不如调出的教师。
校长的方法用尽了，学校工作还是没有起色。问题到底出在哪里？难道真是教师的错吗？难道校长的管理就很完美吗？难道当校长除了用一套整人的办法把教师唬住，整天就像监视劳改犯那样督促教师工作外，再没有更好的办法了吗？
世界著名的哈佛大学，它的名誉校长陆登庭在谈论哈佛大学办学经验时说：“哈佛大学的成功主要是形成了一种明确的办学理念，一套系统的制度和机制，所以现在即使没有校长，哈佛大学可以正常运转。”人大附中校长刘彭芝在介绍自己的办学经验时谈到：“校长进行体制改革和创新的根本目的不是约束人，而是激励人，是最大限度地调动人的主动性、能动性、积极性和创造性。”
名校长的办学经验使我有了新的思考：我们当校长的，都一味的把学校办不好的责任推到广大教师的身上，难道我们就很完美吗？既然我们当校长的人很完美，那为什么当我们离开了校长的岗位，就没人要我们呢？我们重上讲台时，会闹出好多笑话呢？
疑惑促使我去探究，在一次偶然的机会，让我认识了原陕西蓝田县的教育局长田征同志，他针对我的困惑，送了一本关于学校管理方面的书。这本书是他带领一批蓝田教育人在教育教学、学校管理、区域教育发展的实践中探索了二十余载，总结出来的一套行之有效的学校管理评价办法。
我品读着，领悟着，尝试着，每次都给予我的是成功的喜悦。
后来，我在想：“为什么都是量化考核，却会出现不同的效果呢？”
原因是我们以前的制度和考核细则是用一把尺子去量人，忽视了管理评价对象的个体差异，偏重于制控性和导向性。而梯次发展管理评价则偏重于对不同级别、不同层次、不同层面上的所有管理对象的激励性、导向性，让每一个管理对象都可能、可为、可发展。
成功的经验让我明白：一个校长，要管理好一所学校，首先要视教师为学校发展的主体，把教师当做学校的主人。一个校长有多大的亲和力，教师就有多大的凝聚力，对学校的发展也就有多大的号召力。校长要不断地反思和学习，提高自己的办学思想和教育理念、创新精神、知识结构和管理水平，尤其是要注重培养自己崇高的师德和完美的人格魅力，使科学有效的有形管理与人文人情的无形管理和谐统一，要依靠“帅者”的风范，调动起麾下所有人员的智慧和力量，实现共同追求的美好愿望和发展目标。
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