2003年10月，随着第一台本土制造的海尔洗衣机在约旦下线，海尔集团的第十三个海外工厂正式投产，至此海尔已在全球建立了13个工厂，18个贸易中心，产品出口近100个国家。至2003年，海尔的全球销售收入已由1998年刚刚开始明确国际化战略时的191亿人民币上升到720亿人民币，成为中国第一品牌，海尔在全球白色家电市场竞争力也升至世界第五位，海尔的国际化经营取得了辉煌的业绩。美国南卡州新一届的商务部部长费思在参观海尔集团时指出，“海尔是一个成功的案例，是中国企业在美国投资建厂经营最成功的范例。”2003年10月号的美国《福布斯》杂志评价海尔为“海尔是中国在海外最有影响力的品牌”。
正当我们惊叹于海尔国际化的速度及其辉煌的业绩之际，闻讯中国海洋大学经济学院院长孙健教授潜心追踪研究海尔10余年，相继出版了《海尔的策略——一个中国企业的成长》、《海尔的管理模式》、《海尔的企业战略》、《海尔的人力资源管理》、《海尔的营销策略》、《海尔的企业文化》、《海尔物流》7部研究海尔的专著，其中《海尔的管理模式》、《海尔的企业战略》、《海尔的人力资源管理》、《海尔的营销策略》4部专著已在日本翻译成日文精华版出版，其它著作也正在翻译出版中。孙健教授在其著作中分别从海尔发展的各个不同方面深入地阐述了海尔集团如何从一家濒临破产的小企业，成长为享有世界声誉的企业集团的历史发展过程，以独到的见解，深入地剖析、总结了海尔的“OEC管理体系”、“市场链”、“联合舰队”、“源头论”、“斜坡球体论”、“激活‘休克鱼’”以及“赛马不相马”、“三工并存、动态转换”、“80／20原则”等先进的管理理念和方法，尤其是对海尔的企业战略做了深入、翔实的阐述。海尔的国际化经营为何会成功？这给我国的企业经营者以什么样的启示？带着极大的兴趣，我们就这些问题专程采访了孙健教授。
记者：中国的家电企业有很多，就在青岛，也有多家知名的家电企业，您为何单单选择了海尔来进行研究呢？
孙健：海尔是中国企业的一面旗帜，作为一个在世界上知名的民族企业，它不仅是青岛的骄傲，也是国家的骄傲。在长期的管理实践中海尔创造了独具特色的、卓越的管理理念和方法，给我们“有思路才有出路”、“无情制度，有情运作”、“让制度征服心灵”，“将中国制造变成世界制造”、“将中国品牌变成世界品牌”的启示，我潜心研究海尔十余年，就是希望能将海尔的先进管理理念及其成功经验传播出去，为我国企业成功进入国际化竞争市场提供一些可资借鉴和学习的素材。
记者：1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司揭牌仪式在联合国大厦举行，标志着海尔进入国际化发展阶段。在您看来海尔国际化的目标是什么？
孙健：海尔国际化的最终目标是创造世界品牌，而其现阶段的目标是成为国际化的海尔，即以世界市场作为海尔的发展空间。海尔国际化与国际化的海尔这两个概念听起来相似，内涵却不相同。海尔的国际化是手段，国际化的海尔是目的。海尔的国际化是要求海尔的各项工作都达到国际标准，实现技术的国际化、市场的国际化、网络的国际化等等。而国际化的海尔，则已经具备了在国际舞台上与强手较量的实力。国际化的海尔将是一家具有辐射全球市场能力的跨国公司，是世界各地本土化海尔的集成，即由中国海尔、美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成世界的海尔，其最终目标是创世界名牌。根据自己的情况，海尔确定了“三个三分之一”的全球化战略布局，即国内生产国内销售1／3，国内生产海外销售1／3，海外生产海外销售1／3，通过这一战略，海尔将自己的生存空间延伸到世界市场。到2000年底，海尔已基本上实现了“三个三分之一”的目标。
再接下来，海尔考虑的是如何在国际市场上争第一，取得国际化的竞争力，为此海尔提出了三个国际化：国际化的管理——创造员工的忠诚度、国际化的服务——创造用户的忠诚度、国际化的品牌——创造国际竞争力。所谓国际化的管理就是要让每个员工都成为SBU，也就是成为一个“微型公司”，让每个员工都以“微型公司”老板的意识和模式来进行日常工作，使大型企业微型化，以此保持企业迅捷的反应速度；国际化的服务就是员工对用户实行“端对端”的服务，海尔称之为“一站到位的服务，一票到底的流程”；而国际化的品牌就是海尔在世界各地成为名牌后的集成。
记者：目前海尔已在全球建立了13个工厂，18个贸易中心，产品出口近100个国家，可以说海尔的国际化经营取得了巨大的成功，您认为海尔取得成功的根本因素是什么呢？
孙健：科学的基础管理是根本。对于海尔的国际化成功的研究，国内许多学者都将研究视角放在了海尔的国际化战略运作上，但我认为海尔的国际化运作之所以会成功，根本的原因还是在于其科学的基础管理。海尔提出了崭新的科学管理理念如“斜坡球体论”及“OEC”管理模式等。
“斜坡球体论”是将企业比作斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争和内部职工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性。要想使它往上移动，需要两个作用力：一个是支撑力，保证它不向下滑，这就好比企业的基础管理；一个是拉动力，促使它往上移动，这就好比是企业的创新力，且这两个力缺一不可。
而海尔经过多年经验总结出来的OEC管理的核心——“日清控制体系”就是斜坡球体上的支撑力。“OEC管理模式”是围绕提高人的素质而提出和实施的，OEC管理法也叫日清日高管理方法，其中O—Overall全方位，E—Everyone每人，Everything每件事，Everyday每天，C—Control控制，Clear—清理。OEC可以看作是对斜坡球体论的诠释和具体操作，其主要内涵和精髓在于将“日事日毕、日清日高”渗透到企业的各项工作中去，促使企业、企业的每个员工以及各项工作都步入自我约束、自我发展、良性循环的轨道上。这种看得见、摸得着、精细化的管理方法实现了基础管理的精细化和规范化、科学化和标准化、目标化和效率化。这一模式的实施在给海尔带来巨大经济效益的同时，也使海尔集团实现了经营规模、外向型企业、市场地位三大飞跃，自1991年海尔实行了OEC管理，在原有设备、人员不变、没增加资金投入的条件下，海尔集团1993年比1991年销售收入翻了一番，利润翻了两番。1994年的销售收入比1993年净增10个亿，利润净增1个亿，其产品质量、物质消耗、经济效益等主要经济指标均达到国内同行业先进水平，走出一条在市场经济条件下 ，向管理要效益的成功之路。
就是靠着这种科学的基础管理，海尔为以后进入国际化市场打下了坚实的基础。
记者：就海尔集团而言，从80年代“名牌战略”、90年代“多元化战略”，到去年推出“国际化战略”，这种战略思想变化意味着什么？
孙健：这意味着海尔始终以超前的发展战略掌握着市场竞争的优势。为什么这样说呢？请大家回顾一下海尔发展的历史，早在1985年，海尔集团就制定了海尔发展的“名牌战略”，海尔认为要树立国际名牌形象，首先必须保证产品的国际品质。1991年，海尔被评为“全国十大驰名商标”，1992年海尔电冰箱在全国家电行业中率先通过了ISO9001认证，1996年海尔电冰箱又通过了ISO14001环保认证。当国内的企业认识到产品质量重要性时，海尔又超前地建立与国际接轨的国内最大、最先进、最完整的星级一条龙服务体系，并以此获得了消费者对海尔品牌的忠诚，提升了海尔的核心竞争力。
海尔认为，当今世界还没有一个先例利用单一产品可以成为世界名牌。从1991年底成立集团开始，海尔充分利用世界家电产业结构调整的机遇以及国内的良好发展时机，在国内家电企业中率先开始了多元化经营，在搞多元化的时候，海尔有一个明确的指导思想，就是“东方亮了再亮西方”，也就是做好了一个再做另一个，海尔先从白色家电领域扩张，然后进入到黑色家电领域和米色家电领域，并取得了辉煌的业绩。与此同时，产品开始大量出口到世界各地。
有了名牌战略和多元化战略打下的基础，海尔集团作为国内家电知名品牌的生产厂家，在国内市场上占据了明显的优势。海尔认为，正是由于有了较高的市场份额，才是积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件，内在动力已经具备。1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司揭牌仪式在联合国大厦举行。至此，东南亚海尔、欧洲海尔、中东海尔组成的海外营销网络基本形成。海尔进入国际化发展阶段。
记者：我们都知道，目前绝大多数中国家电企业的国际化进程采用的是渐进的“先易后难”模式。那么为什么海尔却反其道而行之，偏偏采用了“先难后易”的国际化进程呢？
孙健：这是海尔国际化进程中独具特色的一面，所谓的“先难后易”就是海尔在进入国际市场时，先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师家门口——德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。海尔之所以选择“先难后易”的国际化模式，同海尔对企业国际化经营的理解、国际化经营的动机和目标有着密切的关系。在这些方面，海尔同中国其他家电企业有着完全不同的理念。海尔认为在第三国家出口创汇相对容易，但企业品牌影响力却没那么大，海尔偏要把产品放到发达国家、放到家电业创始国的眼皮底下去。西方国家不认中国产品，无形中给海尔创造了一个机会。都说中国货不好，海尔偏要摆出高质量的产品来，而且价格不比洋货低，海尔产品优秀的品质和良好的服务慢慢的总会被人所接受，到那时海尔产品货真价实的优势就体现出来了。
正是通过开拓欧美等发达国家的市场，海尔不断地提高着产品的全球竞争力。同时企业形象和品牌价值也得到了大幅提升。2002年，海尔在全球白色家电市场竞争力升至世界第五位。2003年海尔以530亿元的品牌价值成为中国第一品牌。
记者：相对于国内、国际同业，海尔的品牌国际化战略有何特点？
孙健：不做OEM（“借鸡生蛋”，中国厂家贴牌生产），坚持创建自己的国际知名品牌，我认为这是海尔国际化战略最大的特点。
海尔很早就提出“出口创牌而不是出口创汇”以及“国门之内无名牌”等观点。现在不仅海尔在国内制造的产品以海尔品牌出口，海尔在海外13个工厂的产品也均挂以海尔品牌。即使是海尔在意大利并购的企业，其产品也用海尔品牌。
海尔认为，企业只有拥有在世界上有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。若出口仅仅以创汇为目标，放弃自己的品牌，尽管出口量很大，创汇也比较多，但是由于只获得加工费，利润率却很低，这样便很难在国际市场上立足。因此，海尔在产品出口时在观念上转变传统出口的误区，坚持打自己的品牌，用“海尔——中国造”的著名品牌提升创汇目标。
正因为如此，海尔以出口创牌而不是创汇为策略进行经营，在输出企业产品的同时，更注重输出企业的品牌，让名牌效应、让“真诚到永远”的海尔理念在全球市场上产生更好的放大效应。海尔的国际影响力在不断增大，出口创汇额也在不断增加，在受1998年东南亚金融危机的影响、我国家电企业外贸出口受到严重冲击的情况下，海尔集团的出口创汇却达7665万美元，比1997年增长了36％；1999年出口创汇实现了1．38亿美元；而2000年又比1999年翻了一番，出口创汇2．8亿美元；2001年出口创汇达到4．2亿美元。
记者：美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔，海尔认为美国海尔的本土化关键是能否做到“三融一创”，在您看来该如何理解这种从“三位一体”到“三融一创”的实现国际化海尔的手段。
孙健：我认为在经济全球化的今天，若想更好、更快地满足消费者的需求，作为一个国际化经营的企业，在世界不同市场上的本土化经营是相当必要的。海尔认为，其国际化发展的目标是成为“国际化的海尔”，而“国际化的海尔”应该是“三位一体”和“三融一创”的本土化经营的海尔，即实现设计、制造和营销的当地化，并且能够实现当地融资、当地融智以及当地融文化，创海尔世界名牌。
如在1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，三位一体，形成本土化的美国海尔。但“三位一体”还不是海尔国际化的最终目标，海尔的最终目标是实现在当地融资、当地融智以及当地融文化，创海尔世界名牌。这也就是海尔所谓的“三融一创”。张瑞敏把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”。行动本土化的目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是What the world comes home to，在欧洲则用Haier and higher。
记者：2002年初，海尔分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立了竞合关系，您认为该怎样看待这种竞合关系？它适合什么类型的企业？
孙健：这种竞合关系被日本新闻界称为“亚洲模式”。我认为这种竞合关系的提出实际上是强调了合作、淡化了对立，如在得知海尔与三洋建立新型的合作关系后，许多日本家电批发商纷纷对海尔高性能价格比的家电产品表示出浓厚的兴趣，纷纷表示，只要三洋能够在日本为海尔的产品提供良好的售后服务，他们愿意经销海尔的家电产品。由此可见，这种竞合关系有利于海尔与跨国企业的合作，对于海尔的发展非常有利。
海尔提出的竞合关系从普遍意义上说适合有一定规模的企业，不同行业里的第一梯队（前五名的企业）、第二梯队（第六名到第十名的企业）的企业都可以建立竞争合作关系，这取决于企业是否发展到一定的成熟阶段。如果企业目前还没有发展到这个阶段，不具备与外国企业合作的资格或者说企业与国外企业相比还有独特的优势，它们合作的必要性并不迫切。因此，国内企业应该根据自身的情况做出适合本企业发展的策略，没有必要一说国际化就都要走这条路。
在即将结束采访时，我们获知，孙健教授的“海尔研究书系”在国内外产生了较大的影响。在国际上，2003年3月以名为《海尔的战略》将该系列著作在日本以精华本翻译出版；韩国LG集团、印尼威展海外国际集团等著名跨国企业都将作者研究海尔的著作翻译成本国文字以供本企业的中高层管理人员研究和学习。在国内社会上也引起了企业界与学术界的普遍关注。现在社会上研究海尔的著作大部分都受到该书系的影响，更有很多书籍直接借鉴了其很多的研究成果。
孙健，1959年出生，经济学博士，现任中国海洋大学经济学院院长，主要研究方向为企业管理、资本运营、金融市场，多次主持国家、省、部委、市及企业的科研项目。在《新华文摘》、《管理世界》、《中国工业经济》、《财贸经济》、《世界经济》、《国际金融研究》、《香港财经月刊》等海外期刊、国内经济管理类核心期刊、国际会议上发表有影响的论文150余篇。1990年以来出版中英文专著12部。代表著作为“海尔研究书系”，共7部，部分著作已在日本翻译出版。
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