对于不合适的人，心要慈，刀要快
管理者对持续不改进的员工要果断开除，对他们的容忍是对优秀员工的不公。心狠刀快是管理者没有人情味，让员工寒心心软刀慢是无视集体利益，对公司不负责任。在阿里，做了三年管理者的人，如果还没有开除过人。则被认为是一个不合格的管理者。
不教而诛谓之虐。在开除员工了前，管理则需意思考以下问题，你了解这个员工的优点和短板吗?你对他进行过有效激励和辅导吗?你在这个人的成长过程中做了那几件事?。
开人第一步:双轨制绩效考核
所谓双轨制绩效考核，就是从业绩和价值观两个维度进行考核，两个维度的考核指标各占50%。“双轨制绩效考核”的分值结果与四个奖励有关一一奖金、调薪、晋升、期权，基木原则是:奖金和贡献有关;调薪和市场有关; 晋升和潜力有关;期权和战略有关。
根据双轨制绩效考核，阿里把员工分为五大类，即“野狗”“狗"“小白兔"“明星”"牛“。
野狗
表现:业绩好，但是触犯公司价值
危害:没有契约精神和团队精神，一贯将自己的利益放在第一位。能带来利益，存在不可控风险处理方式:阿里是直接开除，因为姑息可以养好。建议能不用最好不用，用也要慎用且不能重用。
小白兔
表现:KPI绩效无法改善
危害:1、占用资源，没有成果;2、会将佛系传染给其他员工，影响团队十气;3、小白兔员工成为管理者后，更倾向于招聘新的小白兔，形成恶性循环。
处理方式:阿里是直接开除，因为一个公司小白兔多了会变成慢性肿瘤，华为的处理方式是激励+开除 还有一种方式是通过制度和文化，激活小白兔员工，或者进行调岗，小白兔有时候是放错了位置的明星。
牛
表现:价值观和绩效中规中矩，没有太突出的业绩，但也不会做出违背企业价值观的事情。
处理方式:了解他们的想法和建议，帮助他们找到存在感，给他们激励和辅导，并提供一个清晰长远的规划
明星
明星式员工对团队带来的积极作用:1、个人直接的业绩贡献;2、在氛围、方法、效率上产生的溢出效应如何留住明星员工:物质上慷慨奖励，精神上给予荣誉。
开人第二步:271制度
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271”制度，就是管理者每季度、每年根据“双轨制绩效考核"，把员工划分为三个档次。271就是优秀占20%，普通占70%，不合格占10%。如果员工连续两次绩效考核都被评为1，就会被辞退。
1.20%员工:树标杆、立榜样，并给予物质与精神的褒奖。明星”式员工往往是内驱力、目标感极强的人。他们不缺目标他们缺的是职业发展路径，他们需要的是快速成为管理者。这是管理者能够为20%的员工做得极其务实的事情。
2.70%员工:做好辅导，帮助他们建立结果思维与目标意识。70%的员工有一个弱点是缺乏目标感。他们和“明星”式员工最大的区别是“明星”式员工往往有着极强的目标感和内驱力，但70%的员工往往缺少清晰的目标。所以管理者要帮他们建立目标感，养成结果思维并培养目标意识，最终形成以结果与目标为导向的习惯。
3.10%员工管理:“心要慈，刀要快”，“不教而杀谓之虐”。丑话当先，NOsuprise。
开人第三步:离职面谈
情理法原则:做事法理情，对人情理法。情理法对应的是人情、道理和制度。在具体实施过程中，管理者必须懂人心，识人性，按照情理法的顺序和员工沟通。
1.进行情感沟通:将心比心，给员工充分表达的机会，理解员工的障碍和痛苦:
2.员工讲清道理:管理者要给出明确的制度依据，让管理行为服众。这是建立在
明确的绩效考核以及NoSurprise的前提之上的;
3。在法律上站得住脚，即便是解聘，对于信息的收集也是基于事实，力求客观。
离职面谈交流的问题:
1.了解其离职原因;
2.询问其是否愿意接受内部调动和轮岗;
3.了解其对公司、部门、岗位相关的改善建议;
4.对于签订保密协议、竞业协议的核心员工需明确离职薪酬、补偿
结算标准以及竞业限制的权利及义务;
5.介询相关问题。
开人第四步:交接和团队排毒
交接：办公用品交付如电脑、手机、常用文件模板、钥匙、相关电子账户密码等。
问题预防，根据离职员工的经验，列出一些接手人在工作期间可能遇到的问题及相关解决办法，可以避免离职以后还要反复沟通，节省时间成本。
沟通联系方式，个人联系电话、微信、邮件等，提供自己离职时间，确保对方可以快速上手。
还在进行中的项目情况，客户情况等;如果公司有公用网盘，提供资料云链接，资料路径等; 相关成功经验提醒、错误预防等。
注:以上交接事项尽量形成交接表，固化流程。
有人的地方就有江湖，特别是朝夕相处的同事离开团队，才队其他成员难免会有情绪上的波动。作为管理者，你需要借助离职的时间窗口，安抚员工。把离职的前因后果如实反馈给团队，避免小道消息满天飞重申公司的价值观和绩效要求;尽量来一场欢送会，怎样对待离职员工，在职员工是会看在心里的。