在一个组织中大概也就占10%的比例。组织资源是有限的，因此，投资于人不能平均用力，应该集中在核心人才的管理上，包括选拔、使用、培养、激励和留任等。对于那些人才驱动的企业来说，和竞争对手相比，在核心人才建设上走在前边，占据了优势，也就为业务上的竞争奠定了根基。和国际上最佳实践相比，中国的多数企业在核心人才队伍建设方面还没有系统化、制度化，更多是比较零散的行动或者理念层面的引导。比方说，有的单位应用了评价中心技术选拔后备干部，但选出来之后，缺乏系统地培养，只使用不培养。还有的单位，花了很多咨询费用做领导力模型，但束之高阁，很少把模型应用到实际工作中来。核心人才队伍建设的基础工作是能力行为化在核心人才队伍建设过程中，有许多工作要做，但最基础的一项工作是能力行为化。也就是说，核心人才的能力标准要用具体、明确的行为指标描述出来，而不是抽象化、笼统化。假如一个企业将诚信视为核心人才必备的素质的话，就需要告诉大家什么是诚信的行为。每个人脑子里都有自己的心理词典，对什么是诚信行为其实有着不同的认识，另外对于什么是高水平的诚信行为也有不相同的理解。因此，企业需要对自己所建设的能力进行界定，界定能力的最好方法不是下定义，而是进行行为化。能力行为化有两个层次。第一个层次是最基本的，就是用5-6个行为指标对能力进行描述。第二个层次是比较细化和深入的界定，在核心人才队伍建设方面做得比较好的企业已经进入了这个阶段。下面分别举两个例子，来说明这两个层次的差异。能力行为化（第一层次）举例：计划和组织能力：做好必要的预先准备工作准确地优先考虑关键任务确保有效地利用所有资源合理安排时间，应急时进行灵活调整提前规划和安排各项任务监控进程，确保任务和目标的达成提前预测并提出资源配置问题 过于依赖规则、程序和结构可能会忽视工作中人性化的考虑可能会不够灵活，不适应快速的变化能力行为化与核心人才选拔核心人才的选拔工作非常重要。有些能力素质很难通过培养提升，更加依赖于选拔时的科学评价，比方说系统思维，不是在短时间内能够培养出来的。再比方说，以乐观心态看待困难，对有些人来说，这种状态不容易获得，是一种特质性的东西，可以循序渐进地改善，但很难有本质上变化。在选拔核心人才时，大家心中都有自己的模型，而不是一个统一的选人模型。在这种情况下，很可能大家达不成一致的认识，或者按照某个人的主观标准选错了人。经过工作分析之后，对人选所需要的核心能力进行清晰地界定，这才是选准人的关键环节。对所需要的核心能力进行清晰界定，就需要像前文所描述的那样，对不同等级的行为指标进行描述。惟有此，评价人在评价候选人是否胜任时，才能够有一个清晰的尺度作为参照。同时，只有对照行为指标，才能够对候选人在面试或者情景模拟测试中的行为表现进行归类，推断出候选人的能力达到了哪个水平。能力行为化与核心人才发展核心人才的选拔工作非常重要，但这并不意味着不培养人。相反，培养人和发展人是核心人才队伍建设的重点工作。选拔上的人才可能具备了从事某项工作的潜力，但并不是说十全十美了，没有什么地方需要改变了。随着环境的变化，对人的能力要求越来越高，不对自己的行为模式进行审视和相应地改变，是很难适应环境要求的。因此，组织应该在培养核心人才方面下大力气。对能力进行行为化，就会使核心人才对照行为描述来反观自己，并对照自己的职业发展目标，来选择自己行为努力的方向。比方说，就诚信而言，在没有分层次的行为描述之前，有的人以为自己已经做得够好了，但是，对照四级描述，他会看到，自己只是达到了二级水平。三级和四级的描述就为其指明了努力方向，当他达到了时，也会对自己进行自我评估。对能力进行行为化，组织才能够设计有针对性地体验式培训，让学员在情景模拟的练习中展示其能力水平所达到的等级。培训师的目标也会因此明晰，就是使学员意识到自己的水平，并确定新的目标。能力行为化的出发点是组织的战略和文化一个组织的文化，表明了组织的核心价值观，必然对诸多能力行为化产生影响。一个崇尚学习和创新的组织，一定会鼓励经过计算的冒险，这些行为就是组织所倡导的。
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