前言
众所周知，绩效考核管理面向银行全体员工，由此可见其重要性。而现在，有些银行老总的绩效与他的对口支行业绩挂钩，对此，我们一起来听听陈老师的意见！
以下为陈老师分享内容详情！
一、总行的管理与服务
部门科室的薪酬拆分成两块：1、业务绩效薪酬；2、日常管理绩效薪酬。
绩效薪酬：前台的业务绩效是跟存贷指标挂钩。
例如：某行今年的目标是利息收入5亿元。
人力资源部：9级，目标绩效18万。
业务部：10级，目标绩效20万。要比人力资源部高出2~3万。
同样的岗位，差在绩效上，而绩效差在业务绩效上。
再把各部门目标薪酬拆分。
业务部门：业务绩效10万。
算出计酬率：10万除以5个亿，就是万分之二。
完成任务5个亿，计酬部分是10万。
业务完成超过计酬率，可翻倍计酬。完成80%以下的，减半计酬。
业务部门是利息收入的第一责任部门，要完全跟着业务指标挂钩。
人力资源部：业务绩效8万。
与全行三个指标挂钩：存款、贷款、利润。
所有的工作，都是为了全行的指标，所以后台均与这三个指标挂钩。
当然，这个数可以根据各行的情况做调整。
先与部门挂钩，根据各部门的考核，薪酬下发到部门，再进行二次分配。
二、行长的薪酬
行长是银行最核心的管理者，负责整个所在区域的整体经营业绩。
目标薪酬，也叫年薪，与考核结果挂钩。根据支行等级制定目标薪酬。
副行长定位不同，绩效薪酬不同。
管理型：风险挂钩部分多一些。
营销型：业务挂钩多一些。
支行行长的目标薪酬也按照定位分为：业务型、管理型。
要划分出：业务绩效薪酬、管理绩效薪酬。
根据每年的年度经营责任状：安全、保卫、会计的技术等级订出考核绩效计分。
总部的薪酬水平，介于下属几个级别支行的中间水平。要低于一级支行。
三、主办会计的绩效薪酬
主办会计要为支行服务，要辅导、监督我们的柜员。绩效分为两部分：1、与支行挂钩；2、与运营管理挂钩。
一部分的主办会计要与所在支行平均柜员的绩效薪酬挂钩，剩下一部分跟行长挂钩。
责、权、利一定要对等。
四、精细化管理
一、大额：有些大额可能是董事长、行长、副行长在做客户关系的维护，也有可能是总行部署的资源。因为银行本身的价值，所以才有企业机构发生业务关系。
客户经理办理手续，这是工作职责。
二、储蓄：依靠是我们柜员和大堂经理的优质的服务，吸引周围的居民来存款，属于自然部分。
大部分贡献应该归柜员和大堂经理。与客户经理没有关系。
三、贷款派生：与客户经理有关系。
这部分的贡献与客户经理纯拿回存款要区分开。计酬在某个时段应有差别。
例如：个人拉来的存款计酬在8‰，贷款派生就应该是4‰。以贷引存，是有条件的。
这就是精细化管理。
把这几类分完了，计酬规则清晰。责、权、利对等。
五、客户经理导向是：规模、增量、利润
贷款有两个指标：
1、增加业务，扩充基本面。
2、利息收入。
效益要考核：利息收入或者是百元的收息率。
増务扩面：分存量和增量。
存款的有效户：日均在10万或者20万以上，这种新增客户要关注。
客户经理的新增问题：
例如：某行下了一个考核指导意见：要求客户经理的存款增量必须达到65%。
对于这个考核，客户经理只有两种情况：1、没钱拿；2、不择手段花钱买存款。
结果，第二年1月份测算出来增量是33.7%，由客户经理贡献的。
如果100个客户经理每人500万就是五个亿，要新增十几个亿的话，60%的任务是靠大额的和储蓄的这部分，也叫自然部分。
在2012年以前，我测算过公共的自然增长部分，储蓄的资产部分应该增长20%，现在只有10%左右。
当然不同地区，市场占有率不同，情况也不一样。
六、对策
某行，一个支行有4个联络员，建立了4个客户群，半年4个人拉了1760万。
另一个，全行有几百个联络员，他们创造了存款是几十个亿。
所以在人员有限的情况之下充分调动、借助第三方。
中间业务计价提倡全员计价。
七、考核管理
如：有的行新增一台pos机计酬200或300元。结果客户经理拿了钱，领走了pos机，客户却没装。
后来改成新增一台奖励50块，三个月之内每月有五笔交易，第四个月再额外奖励200块钱。第四个月到第六个月，还有五笔以上，第七个月奖200。
看似金额比原来高，但如果在这个pos机里，连续半年每个月五笔，一定不会是个那客户经理自己刷的，这个pos机就养活了。
客户的粘性、关联度、服务、包括联络员，应该考虑我们的现代管理质量。
八、考核的落实执行
假如我们考核没有效果，一定是执行出了问题。
对支行来讲，应由业务部门提供各种考核数据。
考绩效委员会归入人力资源部，或计财部，只有这样才能起到统筹协调的作用。
有些行，定了考核指标、考核规划，但根本没执行，最终年底时评个优秀职称就算考核了。
九、战略的重要性
要从战略层面来描述战略、衡量战略、分解战略、管理战略。
描述战略：就是要制定年度经营计划。如重点的关键指标，完成目标的举措。
比如：存款、贷款与营销的平衡问题。
用工具分解任务：如：新增存款十个亿，如何分解？
不应简单地在A支行三个亿，B行两个亿，C行三个亿。
描述是应该把影响存款十个亿的拆出来先分解。
例如：公共部分、储蓄部分、自营部分、派生部分。
分析这十个亿分解在四个部分大约各占多少。若派生存款普遍都低，只有5%的话，就将派生从5%提到10%。
如何增加派生，有什么措施，要做哪些营销活动，这既是描述过程，也是结果。
这是结果指标，很多关键指标都应先描述出来，再这样做分解，这就是描述战略。
结束语
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