我们采用伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）的企业生命周期理论(Enterprise life cycle theory)，按照发展（初创）、成长、成熟、衰退四个阶段来讨论一下，企业人力资源管理在各阶段所面临的挑战。
初创期(Reasarch and Development)
初创期好比一个穷小子要找女朋友，这时候因为没钱也不一定有明晰的未来。所以这个阶段，财务捉襟见肘，但还得广罗人才。因为不知道能不能活到后天，所以没时间雇佣小马驹，索性就把自己养成宝马良驹，招一个人就得能独当一面撑起一片天，同时薪酬也付不起太高的水平，就只能画画饼，用股票期权的未来收益，来吸引一下有激情的专业人才。
所以这个阶段的挑战是，要解决有限的人工成本预算和无限的专业人才需求之间的矛盾。
成长期(Growth)
这一阶段是企业最难熬的一段时间，因为已经拥有一定企业规模，参与市场竞争，但尚不具规模优势，会受到行业领头羊的激烈竞争，价格战、专利壁垒等等。
虽然企业已经有了生存的保障，可以招些大学生的小白自己慢慢培养，但是企业高速发展，人才成长速度缓慢供不应求。尤其是对于中高层管理人员，市场发展很快，举个小例子，原来的销售经理管着十来个人七八杆枪，现在全国市场几百号销售人员，管理范围增大使得彼得效应凸现，有些人的能力已经满足不了企业的发展速度。选拔、培养优秀的管理和专业技术人员关乎企业生存。
而同时，在开放的人才市场，由于薪酬不具有外部竞争力，企业的行业排名不够靠前，管理体制也在形成与磨合中，尚未形成良好雇主品牌，受到竞争对手人才抢夺战的正面交锋，有可能还被友商背后挖墙脚。
因此，在成长期，人力资源经理面临的挑战是，如何让企业的人才成长速度赶上企业发展速度，同时建立雇主品牌，保留核心人才，形成人才市场的竞争优势。
成熟期(Maturity)
成熟期的人力资源经理是和老板守江山的。
守江山啥最重要，文化！
为啥有的人打的了江山守不了江山？没文化！
成熟期的企业已经是行业的老大或老二，已具备稳定的市场份额和发展惯性。在市场竞争中已经不太需要费太多精力，这时候，如何巩固江山至关重要。作为人力资源经理，面临的压力不小，俗话说的好，能用钱搞定的事都不是事。
现在人力资源经理不缺钱，薪酬具有市场竞争力，无论大学生还是资深专业人才，无论北清复交还是BAT，想招谁招谁，想挖谁挖谁，典型土豪暴发户。
因此如何保持企业基业长青、永续经营呢？去蓬莱寻仙草，求道士炼仙丹！五星智造平台会为您描绘人才素质模型，建立人才发展体系，建立高敬业度雇佣关系……您不会再忙的不可开交，一站式星级班组晋升通道和线上学习改善平台解决您的后顾之忧。
言归正传，这一阶段，人力资源管理体系已经基本形成，需要保证人力资源管理的各个环节与企业战略具有一致性，能为战略推进起到积极的影响而非相反。因此，人力资源经理面临的最大挑战，是用战略人力资源管理的视角审视人力资源管理体系的内部一致性，同时，在企业发展中梳理与修订企业文化，保证企业不被迅速扩张的员工群体所稀释，同时企业文化还要匹配战略，为企业发展注入活力，并且不断为员工提供学习提升的机会，推动公司整体水平的提升，大部分的企业人力资源部都无法满足要求，所以导入五星智造平台才是您最放心的选择。
衰退期(Decline)
这个阶段的企业啥也经历过了，大道至简，已经不太追求人力资源管理的潮流了，无论培训还是咨询，都可以内部供应。文化已经成为底蕴，深入人心，甚至得到市场认可，经常被某些商学院拿来用作管理案例。
这个阶段，企业的规模应该说已经到了最大的时候或过了最大的时候。市场占有率较为稳定，但已经看不到持续的高速市场增长，因为市场供应基本饱和，新产品和新技术的涌入，使得整体市场下滑，企业难以获得外部的发展动力。营收难以有大突破。
所以最重要的，还是要鞭策员工加强学习，跟上行业趋势的发展，培养未来行业的中坚人才，保持企业人才梯队高于行业平均水平的地位，这才是企业永远不会被时代淘汰的秘诀。
任何企业尤其是集团型企业一旦缺乏与未来发展相匹配的人才战略，最终肯定要制约企业的进一步发展，这一点是毫无疑问的。人力资源的开发和整合是一项长期的工作，应以公司战略组合、事业组合为前提，进行人力资源开发活动，建立基于职业行为的和核心价值观的人力资源素质模型。
人力资源部门不应只是管理部门，而应该是一个价值的创造部门。人力资源管理的根本目标在于为公司吸引、培育与保留人才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。实事求是地说，目前不少从事企业人力资源管理的HR人士自身的弱点与通病（今后另说），造成他们难以在这方面与企业形成思维共振，因此企业高层必须重视和督促人力资源部把这项工作有效地开展起来。
第二，必须做好各岗位分析工作
工作分析是人力资源管理的基础性工作之一，由于它对人力资源规划、人员招聘与录用、工作评价、绩效管理及培训开发等环节都有重要的支持作用，因而要把工作分析当作各人力资源管理环节的逻辑起点，我们现在实际上却往往容易忽视工作分析，造成人力资源管理工作失去了整体性和连贯性。
要做好工作分析这项工作，重点要在岗位设置现状收集和分类、岗位职责调查分析、岗位工作的工作量调查三个模块下功夫：
1. 岗位设置现状收集和分类模块对应产生“岗位设置现状调查表”。
2. 岗位职责调查分析模块对应产生“岗位职责现状调查表”。
3. 岗位工作的工作量调查模块对应产生“岗位工作量的调查表”、“瞬时观测记录表”，同时可以采用5W1H分析法和ECRS分析法来开展。
第三，必须做好员工培训和人才储备工作
对员工工作能力的不足，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力；还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。通过严格的考核，合格者可以在内部寻找工作职位，通过培训仍不能适应工作的员工，应被淘汰。培训机制是保证退出机制有效运行的基础。
为避免关键岗位人才退出后，企业找不到能胜任者而遭受损失，企业必须有持久发展的人才战略眼光，设计企业的继任计划。企业应加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才。本回答被提问者采纳