一点感悟：
（一）、其实大部分企业存在的问题都是战略、组织、流程、人员问题，能将这些问题完整的串连在一起的管理工具，就是绩效管理，HR经理人做好绩效管理就可以做总经理。
二点知识：
（一）、绩效管理目的：
1、战略落地，达成组织目标；
2、员工更好的履行职责，完成任务；
3、更好的执行工作流程；
4、组织改善与员工能力的提升；
5、管理、行为的纠偏；
（二）、绩效管理成果：
1、绩效制度；
2、KPI指标体系；
3、绩效数据表单；
三点执行：
（一）、一个核心：
1、指标是核心，三级指标体系，总经理指标承接公司战略、部门指标；岗位指标；
2、作用：把公司的战略目标转化成所有员工的努力方向；把企业的价值主张通过指标设立转化为员工行动指南，是指挥棒，驾驭下属的工具，你重视什么就考什么？把公司问题或不足变为各级管理者的改善行动；
3、核心是总经理指标：
3.1财务指标：
利润=销售收入-材料成本-制造费用-销售费用-管理费用-财务费用（利息、汇兑损益….）-税金。
财务效益指标：利润率、净资产收益率=净利润/净资产；总资产收益率；成本费用率；
资产运营指标：总资产周转率=销售收入/总资产；流动资产周转率=销售收放/流动资产；
存货周转率；应收帐款周转；付款周期；
发展能力指标：销售增长率；人均销售增长率、人均利润增长、总资产涨长率；
3.2其它指标：
市场份额=本公司销售额/行业在本地区市场量，取样方式进行；
老客户维持率，注意客户等级分类；
新客户开发率，用在最有价值的客户，发展战略，财务状态，老板素质，客户行业；
客户满意度，客户关系的所有项目都满意度指标，来源于客户需求。但成本角度不能满足所有需求。
4、指标确定：
4.1公司战略确定公司指标；
4.2公司目标及部门职责确定部门指标；
4.3部门目标和岗位职责确定岗位目标；
（二）、两个前提：
1、战略目标体系的建立（或阶段性的工作任务）；
2、确定组织及职责，分配任务，明确流程；
（三）、三个关键：
1、老总是绩效管理的第一责任人：战略方向、目标的确定、调整；主持企业级关键目标体系；参加全过程；政策支持和过程主导；
2、部门经理是绩效管理的主体：是份内事，是职责，应该做的：制定指标和标准；目标沟通；培训指导；记录，数据的真实、完整；考核；结果分析；反馈面谈；
3、HR要成为绩效管理专家：制定政策、方案、提供工具，预测可能发生的事情；培训、研讨、实施、改进；信息收集、整理、保存；
基点标准：
（一）、评价标准设定：
1、财务预算
2、历史数据；
3、基于以前的业绩，根据公司总体计划，确定增幅；
4、与本地区本行业的增长；
5、基于竞争对手，标杆企业（特别上市公司财务年报）；
6、下游客户的涨长，
7、试运行；
（二）、评价标准设定原则（SMART原则）
Spcification 具体明确的；定义与计算公式清楚；
Measurable可以衡量的；有数据支撑
Attainable可以达成的；正态分布
Related与职责相关的；有战略的
Time-bound有时间限制的；周期性；
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