商人不可能天天走好运，商人应该具有如履薄冰、如临深渊、如临大敌的危机意识，在心理上及实际行动上有所准备。
危机感成就南存辉
世界首富比尔·盖茨有一句经典名言：“微软离破产永远只有6个月。”这与中国“生于忧患，死于安乐”那句古话异曲同工，说的就是人要具有危机意识!一个国家如果没有危机意识；迟早会出问题，一个企业如果没有危机意识，迟早会垮掉，而一个商人如果没有危机意识的话，破产或许还用不了6个月那么长时间。
为什么今天的温州商人这么会赚钱?有着“温州第一大老板”之称的南存辉就认为，是忧患意识成就了温州人。温州东临东海，北、西、南三面环山，过去交通不便，只有一条水路去上海。环境地域上的劣势和人多地少造就了过去温州人的生存危机。而现在，民营企业机制上的优胜劣汰、自我负责也使温州人充满了忧患意识。
就以南存辉的正泰集团来说，17年前，正泰还是只有5万元资产很原始的一个小作坊，而17年后，它成了资产数十亿元的大企业。其成长的动力之一就是南存辉的如履薄冰的危机意识。他以业经历的几次大改革，形成了现代的企业结构。
第二次改革1991年，南存辉手里已经有100万元的资本了，他成立了温州正泰电器有限公司，并招了9位家族成员人股，将自己100万股金所占的100％的股权一下稀释到40％。南存辉利用这些资本，开始正式走上“科技兴业，质量创牌”之路。正泰投资建标准化厂房，吸引八方人才，提高产品品质，扩大销售渠道。到1994年，正泰资产已达5000万元。南存辉的个人资产翻了20倍。
第二次改革为企业成长的更快。当正泰已成为温州首屈一指的知名企业时，南存辉却清醒地认识到企业要迅速做大，仅靠自身的利润增长是远远不够的，还需要新的“发动机”。他意识到应充分利用正泰这张“牌”，走兼并、联合的资本扩张之路。南存辉选择企业的标准是：资产比较雄厚、产品有较好前途且还能为正泰“抬遗补缺”。这时正泰品牌的效益出来了，先后有38家企业以各种形式加盟正泰，而南存辉的个人股权也被稀释到了不足30％，这样正泰集团正式成立。
到1998年，正泰集团已初步形成了由低压电器、输变电设备、仪器仪表、通信电器、汽车电器等产品结构的成产业格局，资产达8亿元。南存辉的个人资产已超过2亿元。
尽管如此，危机感重重的南存辉为了正泰具有长久的竞争力，他先后又进行了三次股改，不仅能自已具有危机意识还进行改革让所有的员工和管理人员产生了强烈的危机意识，他又一次扩股。南存辉在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最优秀的人才。这就是正泰的“要素人股”制度——管理入股、技术人股、经营人股。
接下来，南存会对产权制度进行改革，将企业所有权与经营权分离：不管你是大股东，还是小股东，如果按制度考核下来能力不行，就要“下课”；反之，不管是否股东，只要有能力就掌权。之后，集团又进行了股份化改造，建立健全了“董事会、股东会、监事会”，形成了三会制衡、三权并立机制，初步形成了以公司总部为投资中心，以专业总公司为利润中心，以基层生产公司为成本中心的现代化的公司管理体系。
创业难，守业更难
中国有四大商帮：晋帮、徽帮、浙帮、粤帮。可到今天，晋帮、微帮已经消失得无影无踪，浙帮、粤帮却依然生机勃勃且日益发展壮大。究其原因，正是因为他们具有强烈的危机意识。
以浙帮为例，浙江独特的地理环境、人文环境，以及浙商走天下的经历赋予了浙江商人敏锐的市场洞察力和强烈的危机意识，因此也锻炼了浙商善于化危机为转机，化不利为有利的超强的生存与发展能力。
商场是变化莫测的，商人也不是天天都走好运的。所以商人应该具有如履薄冰、如临深渊、如临大敌的危机意识，这样就能在心理上及实际作为上有所准备，以便应付突如其来的变化，即使不能把危机彻底清除，也可把危害降到最低，为自己留一条退路，为日后翻身打下基础。
一个温州商人就说过：“企业做得越大，风险也就越大；你知道的东西越多，就越觉得自己无知；事业给了我很多快乐，也让我觉得沉重。失败是成功之母，更重要的是，成功也是失败之父。中国老话说的好，福兮祸所倚，祸兮福所浮。这么多年来，这种危机感从来没有在我身上消失过。
温州大虎打火机厂不但是全国打火机行业首家获得自营进出口权的企业，而且还是国内同行业中的“中国质量万里行荣誉企业”还获得了全国打火机行业最高荣誉——“中国防风打火机最强生产企业”。
在荣誉面前，周大虎没有得意忘形，没有忘记办厂初期定下的“劣质产品将使你我丢掉饭碗”这个座右铭。很多厂家曾想和大虎厂挂钩，打他们的虎牌商标卖给老外，这样，每一只打火机大虎厂可赚1～2元，一个月就可白白地赚几百万元。在巨大的诱惑面前，周大虎很有危机意识，他清醒地认识到，决不能为了眼前的利益砸了自己辛苦创下的牌子。他既不卖商标，也不盲目扩大规模、增加产量，而是老老实实把好自己产品的质量关。
另外，周大虎对儿子周小虎的“接班培训”中，也能感受到他的危机意识。
1999年，周小虎高中毕业进入宁波大学国际学院读商务管理专业。毕业后，跟许多温州老板一样，周大虎送儿子出国留学，在加拿大多伦约克大学学习商务管理。
在留学的第一年，按照父子的事先约定周小虎就开始打工。一边学习功课，接受系统的教育；一边打工赚取社会经验，因为父子俩一致认为，掌握在社会上的生存能力，比获得好的学习成绩更为重要。
周小虎在餐馆送外卖、洗车以及销售“虎牌”打火机。周小虎做洗车工作时，要从早上8点工作到晚上6点，报酬是每小时6加元。有一段时间，他把每周的3个休息日全部用来做洗车工作。
2004年6月，儿子留学回来，周大虎安排他进公司，开始真正的“接班培训”。第一步是进车间学习，周小虎先后在各个不同的车间学习管理，熟悉生产流程、产品质量要求、了解产品研发情况。第二步他进入行政办公室，第三步进入销售部。除了在各个部门的一线锻炼，周小虎还要跟随或代替父亲出席各种会议、应酬，这是周大虎为了让儿子进入企业界的圈子而拓宽人脉的又一个步骤。
周大虎之所以这么用心良苦地培训儿子接班，是因为他清醒地认识到“创业难，守业更难”。只有具备了危机意识，含着金汤匙出生的儿子才会真正懂得，如何经营发展企业。
自我革命，解除危机
在今天，温州商人都清醒地认识到了他们面临的危机：企业组织形式转换、企业管理方式转换、企业经营区域范围转变等诸多考验。
《中国经济时报》就曾经指出：“家族企业在温州、在柳市镇，是相当普遍的企业制度形式。但是，在竞争压力增大的情况下，企业意识到了进一步发展的困难，企业运行中的问题也不断涌现出来。一段时间里，企业领导总是怪机构不健全，干部素质不高，管理不科学等等。而没有认识到，原因恰恰在于企业的家族特征限制了企业的进一步发展。集团企业与成员企业、集团与销售公司的关系怎么才能更紧密地结合起来，成为一个严重的问题。”
这些现象在长城集团公司同样存在，但可贵的是长城集团在2001年开始，就意识到了这个危机，勇敢地进行自我革命，自己拿起手术刀给自己动了“大手术”。
长城集团公司是一家十分典型的家族型企业，其所有者就是老大叶祥勇、老二叶祥尧、老三叶祥桃、老四叶祥呈四兄弟和两个亲戚。老大负责生产，老二为董事长，老三为总经理，老四负责财务。兄弟和两个亲戚之间工作分工明确，配合密切，大家都十分努力，因此企业在短短的十几年时间里，实现了超常规的发展，产值、销售额、员工数等同创业初期相比增长了上千倍。
然而2001年新年序幕刚拉开，大家办公室椅子都还没坐热，集团公司便开起了董事会，讨论起增资扩股一事来。这是由于在市场日益加剧、中国加入WTO脚步逐步的临近的情况下，本企业在的集团企业与成员企业、集团与销售公司关系的不紧密更加明显，所有一切切问题都影向到了企业的发展必须解决。
当时董事会开了5次，增资扩股方案一直通不过。有几个股东认为我们企业搞得不错，年收入还可以，年利润很可观，资金也不太紧张，怕什么?有人说，柳市镇有的企业扩股操作不行，内乱起来，导致企业倒闭，这方面的例子也有。他们讲得不是没有一点道理，人多容易造成内部不团结。但叶祥尧认为只要我们做到公正、公平、公开、规范，大家坐得正，有章可循，照样可以做好增资扩股工作，而且更重要的是将人才引进来。后来几次的董事会，有关领导、专家以及叶祥桃讲企业的形势，讲今后的发展，最后终于给一些股东说明改革顺利进行。。
自我革命的结果是：在短短的20多天时间里，先后有20位投资人认股，加盟长城，而原来的6位董事中，有2位出局，董事会增加了7位新董事，同时聘请了学有专长的人士作为非股东进入董事会，享有与股东董事同等的表决权。另外，公司还聘请了财务管理、网络营销、资本经营等方面的30位专家、学者组成智囊团，从而大大提高了公司的决策水平、管理水平和创新能力。
与此同时，长城集团为进一步理顺内部关系，完善法人治理机构，公司开始改革股东会、董事会、监事会和管理层，实现产权和经营权的彻底分离。集团下设资本运作中心、决策中心、销售中心，同时建立接触器公司、断路器公司、成套公司、电源公司、仪器仪表公司、高科技股份公司、配电器股份公司等9大公司。
由于改革十分成功，使长城后来与世界电器巨人西门子顺利结成合作伙伴，让公司爬上了一个高的基点。在全国城乡电网改造和许多重点工程的业务洽谈和投标中，他们不仅响亮地推出了长城品牌，更巧妙地推出了西门子合作企业这块硬牌子，给人更增添了一份信任感、安全感。
叶祥尧很欣赏这样一段文字：“这是一个崇尚企业英雄的时代，也是一个残酷、善变的时代。成功对于企业、企业家而言，绝非是凝固的目标，在下一个港湾，我们谁都不会知道，我们将会颠倒或迷失在什么地方。”人最难战胜的是自己，企业进行自我改革就是战胜自己，没有改革的疼痛，就不会体会到发展的快乐；不挖出病灶，就不健康成长。温州人勇敢地改革和革新给自己带来了无限的生机。
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