别想让每个员工都当精英
如果一家餐厅有60名员工，店长想让这60人个个都发挥出100%的能力，那么相应的培训成本将会高出许多倍，而且很难取得预想的效果。让所有员工都具备高超的工作技巧、完美的待客礼仪是不切实际的，店长应该更脚踏实地，培养好每个员工，让他们先达到及格水平，再通过岗位分配达到扬长避短的目的，根据员工性格、爱好的不同，充分发挥他们的特长。
团队中如果有能力稍差的员工，店长不要只是单纯用喊口号的方式去鼓励他，要给他一个可以让他积极活跃、发挥能力的任务或岗位，让他树立起自信心。先从小事做起，比如负责餐厅某区域的卫生，给他制定阶段性目标，完成一个就给予他一些鼓励。这样一来，他会慢慢建立起自信心，而且还会产生“店长非常欣赏我”的想法，对店长产生信赖感。
如果让员工承担工作的同时，能让他意识到这表明他在团队当中的重要性，那就能使员工满怀自豪感地投入到工作中去。在这种工作状态下，员工很容易“超水平发挥”，获得顾客的称赞或者打赏，这时他的成就感就会更强，更加努力工作，并且感受到其中的乐趣。甚至不需要店长的督促，员工也会越来越好，形成一种良性循环。
讲到这里，可能有些读者会认为，这不就是在给员工戴高帽吗？如果你发出了这样的疑问，就证明你还没有意识到“自信心”对于一个人的重要性。身为一家餐厅的管理者，要多在员工的自信心方面下功夫，抱着这个目的去和他们多沟通吧。趁这个机会多检讨一下，自己有没有对店里不起眼的员工表示过感谢呢？洗碗阿姨似乎不怎么重要，可只要有一个盘子没洗干净，就有可能引发投诉事件。餐厅之内无小事，店长要学会对每个尽职尽责的员工表达感谢。下次看到辛苦洗碗的阿姨，你不妨这样说：“阿姨把盘子洗得很干净啊，让后厨装菜的厨工省了不少劲，提升了咱们整体的工作效率呢！”
除了口头的表扬，店长还可以定期组织一些活动，比如擦桌子大赛、清扫大赛等，让员工意识到自己在团队中的价值。
给员工设计工作计划书，从小事做起，越具体越好
一般管理者都会认为，“汇报”是基层员工的任务，是自下而上的行为。事实上，店长也应该养成向员工汇报的习惯。汇报的内容分为两类，一是向员工汇报上级的部署，二是向员工汇报自己观察到的一线情况。
第一点基本大部分的店长已经做到了，但是向员工汇报观察到的一线情况还是很多店长的盲点。作为店铺管理者，每个店长都希望尽可能多地收集顾客的反馈情况，但在询问服务员时，往往会收到这样的回复：最近顾客没提什么意见。那么如果你要想让员工向你汇报，就要先学会向员工汇报。
“二桌的顾客说了……”、“刚才你这样做了之后，顾客明显非常高兴”……店长将这类情况传递给员工后，会形成一种互动和共享，员工就很有可能会跟你说“对，上次我也碰到了类似的情况”，这就是互动。这种互动成为习惯之后，员工就会主动跟店长提出一些意见，改善店内的服务，甚至提出一些管理上的建议。
很多餐厅都没有给员工制定工作计划的习惯，店长们觉得这种一板一眼的书面工作难以落实，只是走形式。事实上，如果你所在的餐企是一家已经发展到一定高度的餐企，那么这种基础的工作计划就可以暂不作考虑，但如果你的员工还没有很高的工作自觉性和觉悟，那么，制定工作计划就是一个改善员工工作状态最合适的方式。
制定工作计划书的好处在于，店长通过员工填写的内容，可以观察
出员工对待工作中一些问题的认识程度，判断出员工的工作状态。让员工按照工作计划书的内容实践一个月，然后再根据实践情况进行调整，或者填写新的计划书，再实践，这样循环往复下去，员工的工作状态很快就能得到提升。
《餐饮经理人》的记者接触过一家餐厅，他们的厨师长是出了名的暴脾气，在后厨骂人简直是日常工作一样。后来，店长开始推行工作计划书，并对这位厨师长说：“您也知道自己最控制不好的就是脾气，不如工作计划书第一条就写‘不要中途打断厨师的汇报’，怎么样？”从不打断下属的汇报，到不许骂人，再到后来不吼来吼去，这个厨师长一个目标接一个目标地完成了工作计划书上自己写下的计划。也许有的店长会问，这样鸡毛蒜皮的小事也要写到工作计划书上吗？其实，越是新建立工作计划书制度的餐厅，越需要从小事做起，从最基础的工作开始，一步步进行提升。
工作计划书中应该包含以下4个方面的内容：
应该增加的事、应该减少的事、应该开始着手的事、应该停止的事，每个方面最多可以填写5条，不一定要与工作相关，生活中的事也可以。
所谓“应该增加的事”，其实就是多多益善的事情，比如跟顾客沟通时要看着顾客的眼睛。目标不需要定得很高，尤其是刚开始做工作计划书的，可以定比较基础的初始目标，完成后再一步步提升。员工完成了“跟顾客沟通时要看着顾客的眼睛”这个目标之后，就可以把目标升级为“与客人打招呼要面带笑容，争取让顾客也能对自己报以微笑”。
“应该减少的事”是整个工作计划书中最重要的部分，员工在填写这部分内容时，会对自己平时的工作进行反思、总结，这首先就是一种进步。员工会意识到自己平时工作中的失误和不足，当员工减少迟到、拖延等不好的行为时，工作效率自然就会提升。制定“应该开始着手的事”的目的是“提升”，让员工不只着眼于眼前的基础工作，认真规划自己的职业，学习更多技能。
“应该停止的事”相比较“应该减少的事”来说，是更深层的审视，杜绝一切会影响餐厅经营、给顾客带来反感的行为，比如：上下打量顾客、不礼貌的用语等。
在填写工作计划书时，店长可以提醒员工，尽量填写一些“需要咬咬牙努力才能实现的”。如果员工没办法实现每一条，那就一条一条地实现，并让他用日报的方式做出总结，慢慢加量。
不论是写工作计划书，还是写日报总结，店长要注意控制时间，不要让员工花费过多时间在书写作业上。
面对落后老员工，不应该轻易淘汰，而是换个方式激励
即使是一流公司，也难以避免员工出现2:6:2法则（2:6:2法则：一种对企业员工进行分类的理论，该理论把员工分为三类。第一类员工是优秀员工，占全体员工的20%；第二类是普通员工，比较平庸，可以完成任务，但谈不上出色，占60%；剩下的20%是落后的员工，他们工作不积极，无法为企业做出更多贡献。
尤其是工作多年的老员工，经常出现消极的情绪，或者是固步自封，或者是骄傲自满，也有的是找不到目标。无论一个人从事的是什么职业，一旦成为老员工，就下意识觉得自己是老资格了，会觉得自己资历深、经验多，不需要改进，慢慢就变成了落后分子。这些老员工并不是不具备工作技能，只是在心理层面产生了问题，店长需要针对他们的情况进行调整。最好的方式就是谈话，不是店长和老员工一对一的谈话，而是与新老员工一起进行讨论。讨论的话题可以定为“我有这样的经历/烦恼”，让参加讨论的人都能参与进来，并且通过别人的发言，产生共鸣，激发自己对工作的挑战心理。这种讨论并没有标准答案，参加者完全平等，每位员工都可以自由发表意见。
在这种讨论会上，想要引起老员工的兴趣，就要靠店长的巧妙引导。提出话题时，店长不要提类似“你认为餐厅的服务应该是什么样的”这种宽泛的话题，问得这么直接，会使参与的员工都沉默不语。这种抽象问题会让员工不知道如何回答是好，丧失回答的自信，影响讨论会效果。店长可以调整提问的切入点，不要向员工提问“改进策略类”的，要讨论“经验类”的问题，比如迎客人进店和送客人出店，哪个更重要呢。这类话题虽然听起来拐弯抹角，但是互动效果好，能让员工主动参与进来，提升他们的工作热情。当新员工说出自己的想法后，老员工也会参与讨论，提出自己的想法。新员工对于老员工的说法赞同时，会表现出敬佩，令老员工获得成就感；新员工提出不同意见时，会激发老员工进行思考，纠正或者调整自己的想法，改变倦怠的状态。
如果平时餐厅工作繁忙，没办法经常找时间开讨论会，也可以利用晨会或者晚会的一部分时间，试着让全体员工交流意见。通过这种方式，激发老员工的工作热情，使其为餐厅的发展献计献策。
好员工是需要管理者一步一步带出来的，优秀的管理者必然要能够带出优秀的好员工，正如一名征战沙场的将军一样，带出好士兵才能更好的杀敌！
好员工不是仅靠招聘就能够获得的，好员工是需要管理者对员工进行“锻造”打造出来的，好员工如同钢材毛坯，需要管理者去逐一熔炉锻造。
身为管理者，我们该如何对锻炼出好员工呢？
一、以身作则
管理者要从自身做起，带动员工的学习积极性，管理者自己都不努力又怎么会出现好员工，即便有好员工存在那好员工对你肯定只是简单的雇佣关系，一旦有其他好的机会好员工肯定会离你而去，所以管理者要先让员工信服你，这是带出好员工的基础。
二、悉心培养
新员工成为好员工需要一个过程，管理者不能幻想新员工上岗转正后就能给你独挡一面，任何好员工的产生都是需要管理者需要针对每名员工的性格特质去安排工作进行考察锻炼筛选出来的，这里边需要管理者的悉心培养，需要管理者运用自己的艺术管理对员工进行锤炼。
三、不断指正
树苗在长成大树前如果没有人去修剪就会出现虫蛀、枝杈长歪等情况，对于员工的培养亦是如此，管理者对员工是需要用心栽培的，不是任由其自己成长。但也要允许员工在工作中出现错误，出现错误后重要的是及时改正。
四、企业认同感
大多数管理者在培养好员工时总是有一些顾虑，如培养好后员工离职等，让员工认同企业文化是培养前的硬性条件，一定要把企业的文化化成思想深化到员工的头脑中，这一点国内的华为就做的很好。
五、幸福感
企业最终是要为全体员工创造价值，让员工感到幸福，好员工更应该最先体会到幸福感，所以在培养出的好员工除了物质奖励外更应当注重精神奖励，如由领导亲自颁发奖章或者与领导一起聚餐等福利，这样还可以激励更多的员工朝着好员工方向去发展，对员工可以起到同化的作用。
卓越管理者成就好员工，好员工成就卓越企业，好员工都是用心培养出来的！
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