“为了使组织机构能够正常运转并作出贡献，管理必须完成三相同等重要而又极不相同的任务：实现组织机构的特定目的和使命（对于企业来说就是取得经济绩效）；使工作富有生产力并使员工有所成就；管理组织机构的社会影响和社会责任”——彼得•德鲁克彼得•德鲁克先生对“管理的任务”的经典论述告诉我们，企业管理在帮助企业取得经济绩效的同时还应该担负其他两方面的责任：成就员工和回报社会。改革开放将近三十个年头，现如今的很多企业都在市场经济的大潮中取得了显著的经济绩效，而在成就员工方面，国内许多的中小企业甚至是大型企业都做的不尽人意，这在我们咨询时与诸多企业的接触中得到了广泛的印证。企业的管理者经常会提出诸多疑问：“为什么现在的员工没有了创业时的激情？为什么我们的员工积极性不高？为什么员工的敬业度和责任心不强？……“等等，同样企业的员工也在为这些问题而苦恼：“为什么企业发展了我个人却没有显著的提高？为什么自己在现在的工作里越来越没有快乐的感觉？我个人的未来真的在现在这个企业里吗？……”某国际知名咨询公司发布的《2007年全球调查报告》中显示，在全部接受调查的中国员工中，只有16%的人表示会为企业全力投入工作，却有68%的受访员工正在主动寻找新工作或考虑其它企业提供的机会。也就是说，在中国企业里，只有不到1/6的员工具有较高的敬业精神，但却有高达2/3的中国员工对自己的企业是“身在曹营心在汉”，不少人甚至在随时准备着跳槽开溜。人力资源管理体系，同时推进强有力的企业文化建设，只有从这两方面入手，上面的问题才能真正得到有效解决。提到人力资源管理，首先要说句题外话，也属于老生常谈：人力资源管理是整个企业的责任和义务，不仅仅是人力资源管理部门的职能，他是企业中每一个管理者应尽的责任和义务，因为你之所以是管理者，因为你是通过管理“人”来完成管理者的职责的，在人力资源管理上每一位管理者都责无旁贷。人力资源管理体系为企业解决的就是企业员工的“选、用、育、留”问题，通俗一点说就是：“要选对人，让选对的人能在企业里干得下、干得下的人能干的好、干的好的人能干的久。”首先：选对人。这就是企业招聘的问题。随着企业的发展，员工招聘是不可避免的。现在企业在招聘方面花费的时间和精力不可谓不多，招聘渠道不可谓不广：猎头、网络招聘、报纸杂志、员工或熟人推荐、人才招聘会、校园招聘等等；招聘方法和技巧不可谓不多：知识考试、心理测验、经验性面试、结构化面试、无领导小组讨论、背景调查等等。但为什么有很多企业却发现有些新员工招进来之后并不符合企业的实际需求？其实根本的原因在于有很多企业并未真正的认识到自己需要什么样的人才？并未深入的思考和研究所需岗位的员工应该具备什么样的知识、能力与素质，没有一个正确的标准，招聘的有效性自然难以得到保障。第二、让选对的人在企业里能干的下。这就涉及到一个新员工入职管理的问题。我们常常会发现，企业花费了大量的精力和时间招进来的人才用不了多久又流失了，为什么？除了新进员工不适合当前工作之外，最主要的原因就是企业没有让这些新进员工真正的动起来。在企业里我们常常看到，一些新入职的员工在自己新的岗位上无所适从甚至无所事事，缺乏规范明确的新员工入职管理、没有指定的老员工给他们做入职引导，他们不知道自己到底应该干什么，从而造成“信誓旦旦应聘、昏昏沉沉入职、摇头叹息离开”现象的发生。新员工入职管理制度的建立、入职引导人机制的设计及实施是让这些选对的人在企业里能干得下的重要保障。第三，让干的下得员工能干得好。在这方面涉及到的就是绩效管理——合理地评价机制——及时的评定员工工作效果与效率、薪酬管理——合适地激励机制——及时对员工的业绩表现予以反映。作为绩效管理来说第一个关键问题就是一个目标明确的问题，有没有目标的牵引？员工的目标与企业的目标是否密切相关？这都是非常重要的。有没有目标牵引——这是员工短期工作的指南针和动力源，通过目标的合理设置向员工传导压力，同时目标的达成可以给员工带来工作中的成就感和自豪感，从而转变为员工工作的动力。个人目标与企业目标的密切关联，是员工长期工作的动力所在。让员工了解企业未来的发展方向和目标，有助于员工对个人未来的了解和认知，有助于增强员工的自信心和使命感，从而激发员工为企业未来而努力的责任感。绩效管理的第二个关键问题就是工作中的沟通问题。沟通是每一个组织必要的润滑剂。通过工作中的纵向沟通，一方面有助于传达企业对员工的要求与期望，另一方面有助于了解员工工作中的表现与要求，从而促使员工工作效率的提升，保障工作效果的有效性。通过工作中的横向沟通，一方面有助于化解部门间在工作中的误会与隔阂，另一方面有助于提高信息的传递和共享，从而确保各部门目标及策略的一致性，提高整个组织的运行效率和战略目标的达成。绩效管理的第三个关键问题就是绩效改进的实施。众所周知，绩效结果并不是一个简简单单的绩效得分，而是由绩效评价结果、未完成绩效目标的原因分析、具体绩效改进措施等多方面内容构成的。通过对绩效结果的分析，找出员工在实际工作中存在的差距与不足，并制定详细可操作的改进措施与计划，从而达到提升员工能力和业绩的目的。绩效改进的实施不仅仅可以促使员工的成长和发展，更重要的是通过员工能力的提升达到企业组织能力提升的目的。而作为薪酬管理来说，企业所应该着重解决的是内、外部公平性、发放及调整机制的问题。对于外部公平来说，企业需要考虑的是所处行业的特点、企业自身在行业中的地位和企业在所在地域的地位与影响，薪酬水平是企业在老百姓中展示自己的最直接的名片，通过对企业薪酬水平的认知，人们往往会对一个企业做出直接判断，而且这种判断是根深蒂固的，这对企业员工在社会上的满足感有很大影响。对于内部公平来说，还是那句话“不患寡而患不均”，薪酬的高低必须与岗位价值和贡献紧密相连，岗位价值的大小直接决定岗位薪酬水平，这有利于关键岗位员工的满意率的提升并其他岗位员工对个人发展的渴望。对于薪酬的发放机制来说，“怎么发比发多少还重要”，薪酬结构和薪酬发放依据的合理性有助于增强员工“付出必有收获”的满足感。而薪酬的调整机制则重点应该解决业绩优秀或低劣的员工在职位暂时无法调整时薪酬的调整问题，建立以业绩为导向的薪酬调整机制对于激发员工的积极性，为“干的下的员工能干的好”提供可靠保障。第四、让干的好的员工能够干的久。这就涉及到培训体系建设和员工职业生涯管理两方面的问题。对于企业的培训体系建设来说，重点应该放在培训需求分析和培训效果的落实方面。作为培训需求分析，需要结合绩效管理结果，在绩效管理结果中应该包含员工能力提升需求，其中很大一部分就是知识及能力技能方面的培训需求，把这些需求收集并归纳起来，作为进行培训的出发点才能做到有的放矢，从而提高培训的有效性。同样培训效果的落实一方面可以通过培训后的及时反馈来查知培训效果的优劣，另一方面可以通过参加培训的员工在今后工作中的业绩表现来验证培训对于其能力提升的有效性。另外，培训的方式方法也很重要，很多企业过多的依赖于外部培训，投入大量的人力物力来组织培训课程，但是往往由于与外部讲师交流的不充分使讲师对员工需求难以有效把握，造成培训效果的下降。而企业内部讲师的培养和挖掘则是对外部培训的一种有益补充，内部优秀员工实战经验的共享对于企业培训来说则是一种低成本高效率的培训方式，值得每一个企业深入推广。对于员工职业生涯管理来说，则是员工在企业中获得成就的重要环节。在员工明确企业未来发展方向和目标的基础上，构建企业员工的职业发展路径则显得至关重要。企业员工职业发展通道的建立，可以为每一位员工提供一份个人在企业中发展的蓝图，使员工了解个人成长的方向、方法和标准，有利于激发员工的成长动力；提高员工个人职业发展曲线与企业发展曲线的一致性，增强员工的归属感和信心。还可以有效的支持企业员工梯队建设，使企业明确的了解每一类团队人才的成长路径，便于找到梯队人选，从而制定接班人计划，有针对性的保留员工、培养员工。从上面的简单分析不难看出人力资源体系对于促使企业员工走向成功的重要作用，另外需要补充的就是企业的离职管理，其实也是人力资源管理的重要部分之一。对于每一个主动离开企业的员工都应该进行离职面谈，确切的查知该员工离职的动因，对这些动因进行分类并分析，从中找出人力资源管理体系中存在的问题与缺陷，便于进一步完善人力资源管理。对于那些离开企业的优秀员工应该予以长期的关注，关注他们在离职后的个人发展，一方面这也许会成为企业未来一笔宝贵的人脉资源，另一方面当他们在外发展遇到阻力或逆境的时候还有可能将其再次纳入企业，作为“流失资产”的再次回收，挽回企业的损失。在此需要说明的是，完善的人力资源管理体系仅是企业成就员工的必要条件之一，而对于企业成就员工的另一个必要条件——企业文化建设
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