商业模式一词最早出现在50年代，伴随着新经济（网络经济）的崛起在上世纪90年代被广泛使用和传播，时至今日已经成为企业管理领域最为热门的词汇之一，出现的频度极高。但是对于商业模式的理解却千差万别，关于它的定义仍然没有一个被公认的版本。可以这样说，任何一个管理概念都没有“商业模式”那么多的解释、含义和定义。
管理学大师彼得·德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。显然，正确解读商业模式对企业的生存与持续增长有着重要的意义。本文并不想纠缠于概念的争论，只是想对商业模式的本质与内涵进行一些探讨，这种探讨是从企业家的思维角度进行的，以财务模型基础展开的，直观、简约，但又直透事务的本质，与企业家的思考和实践路径是一致的。
商业模式逻辑思维的起点
商业模式虽然与新经济有着密切的关系，但把商业模式局限于新经济领域显然过于片面，任何一个在竞争中能够生存的企业，必然有着自身特定的商业模式。从本质讲，商业模式就是企业如何赚钱、如何获得利润维持生存与增长的方法，也就是我们通常所说的企业赢利模式、营销模式。从财务角度讲，赢利不过是企业的收入扣除企业的各种运营成本和费用之后的盈余，如果用基本的财务公式来表示则为：利润＝收入－成本与费用。概括地讲，利润的实现和增长只有两种途径：增收、节支，用著名的“战略地图”来解读，就是增加收入的机会、提高客户的价值，改善成本结构、提高资产利用率，企业关于商业模式的逻辑思维便可以根据这个直观的公式来一层层来展开。
<案例1>汇全是一家文化用品经销公司，在当地市场非常具有实力，年销售额超过亿元，在做批发（分销、团购）的同时又开了几家专卖店。比较强势的竞争对手有七八家，也在同时做批发（分销、团购）和零售（专卖店），虽然大家代理的品牌有所不同，但产品并没有什么太大的差异性，进货的方式也大致相同，小部分产品是现金结算，大部分采用账期方式。由于当地市场的竞争焦点集中在品种与价格上，汇全所经营的品种逐渐递增至近千种，价格随着市场行情也不断往低调，造成企业的利润逐渐下滑，一年到头除了一大堆库存外，基本上没有什么盈余。为了改变现有的窘境，汇全在一位做过咨询的朋友帮助下，对每一个品种的赢利状况逐个进行了分析，结合自己的客户关系和供货关系的状况，最后只保留了四十多个具有很好赢利性的品种，并对其余品种的库存进行了清理。随着品种的减少，汇全有了充裕的资金加大了保留品种的进货量，现金方式加进货数量的增多，进货价格降低不少，同时品种的减少也使得管理成本、仓储和库存损失等运营成本也随之减少，商品的销售价格也极大地降低了，竞争能力自然增强了，企业的赢利水平当年就有了非常大的改善。中间还有一个小插曲，汇全当初还担心品种的减少会降低专卖店的吸引力，也做好了关闭部分门店的准备，集中精力做批发，结果令人有点意外，由于具备价格上的竞争优势，门店的批零业务反而比以前好了。
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