（张秀美）
将科学的成本管理运用于酒店，对现有的成本管理体系实施改进，提高酒店整体经济效益运作，使当今酒店在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。目前酒店在成本管理观念及管理系统上还存在一些问题。本文就对酒店成本管理中存在问题进行分析的基础上，提出改进酒店成本管理的具体方法和建议。
A、酒店成本管理概述。这是论述得以展开的理论基础。酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营活动中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本、等。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。
B、酒店成本管理存在的主要问题。当前，酒店成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着酒店效益的提高，影响了酒店的发展。一是管理责任不明确，酒店内部成本管理主体确立失误；二是对成本管理对象与内容认识不清；三是适应市场经济要求的管理模式没有确立；四是成本核算工作有待提高。
C、酒店成本管理存在问题的原因分析，分析引发这些问题的原因所在。一是酒店管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势；二是酒店技能水平影响了成本降低；三是缺乏成本约束和激励机制；四是财务人员地位低，直接影响成本管理的成效。
D、改进酒店成本管理的方法和建议。这是我论述的重点，要提高酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平。
一是采用先进技术，降低酒店经营成本；
二是人工成本管理与调动员工积极性并重；
三是加强采购管理，降低酒店采购成本；
四是全面引入成本管理体系，提升酒店核心竞争力。
关键词：酒店；成本管理；方法；建议
随着改革开放的不断深入，私营独资酒店正大举进入市场，甚至跨国经营和国际标准管理将全面参与酒店业的市场竞争，这对酒店业来说、正面临着前所未有的危机和挑战。也将对酒店业产生深远的影响，甚至会促进酒店业服务质量和管理水平的提高，向国际标准化靠拢。面对更加激烈的竞争，酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是酒店业发展的根本出路。
一、酒店成本管理概述
（一）酒店成本、主要是指酒店运营成本即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本、等。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂。酒店内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成本。上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。
（二）酒店成本管理、就是对酒店成本进行的管理这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低。成本管理关注的是酒店整体的效益和长远的发展。 成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些酒店成功的关键因素。成本管理具有以下三个重要特征： 一是全局性。成本管理不仅关注部门成本，更关注酒店作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到酒店价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。将成本管理定义为对产品成本的管理，缩小了成本管理的范围，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理对象的片面理解。二是综合性。成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务；三是管理性。成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在酒店战略管理的层面进行操作。
（三）成本管理的一般原则 酒店在构建成本管理体系和方法上，为了发挥好成本管理的作用，实现成本管理目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、节约性原则、责权利相结合的原则、互相协调的原则。 及时性原则。是指成本管理系统能及时反映成本管理过程中实际发生与管理标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当成本管理系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，酒店遭受的经济损失就越大。因此，在成本管理过程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。 节约性原则。在实施成本管理上，一般会产生一些费用，如人员工资费、办公费等，这些费用一般称为管理成本。实施成本管理的目的就是通过实行有效的管理活动，在花费一定支出的同时为酒店带来更大收益，如果管理成本超出管理收益，则该项管理活动是不可行的。实施成本管理一定要符合节约性原则。 责权利相结合的原则。为调动酒店内部各部门积极性，酒店推行责任会计制度。在实施成本管理时，就要同酒店所实行的责任会计制度相结合，对于成本管理的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促进成本管理和责任会计制度的加强，调动各部门的积极性。 互相协调的原则。成本管理是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会涉及酒店的各个部门、每个职工。要做好成本管理工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本管理工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本管理工作能实现目标。
二、酒店成本管理存在的主要问题
当前，酒店成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象。致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着酒店效益的提高，影响了酒店的发展。酒店成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：
（一）管理责任不明确，酒店内部成本管理主体确立失误长期以来，酒店一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由酒店领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，酒店的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。我们酒店属典型的国有酒店，其经营机制基本维持过去的一套，在岗位设置上，没有充分考虑科学经营的需要，甚至对因人设岗，在人员使用上没有引入竞争机制，不是能者上，而是看你有无关系、有无背景，整个酒店人事关系错综复杂，各有各的山头，各有各的靠山，形成许多派系。这里为了照顾各级领导的关系，安排了大量关系人员，而许多关系人员能力不行，干活不积极，却要指定位子、甚至提高待遇。许多人有后台有关系可以不干、少干，但待遇却比在岗的人还好。对于有关系的人员自然要供着、养着，而对于没有关系的一般员工，表现不称职却不能解职，因他们都是正式工，谁都不服谁，否则就撒泼、耍赖，可以闹翻天。该酒店对一位不称职的副经理降职调离原岗位，结果此人大闹总经理办公室，向上级各部门写信、上访，闹得满城风雨，影响了酒店正常经营。
（二）对成本管理对象与内容认识不清 在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前酒店对人力资源耗费缺乏重视，酒店内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性行业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店人力资源的配置却与此相抵触。同时，酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。
（三）适应市场发展经济要求的管理模式没有确立 首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。酒店原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。酒店成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无酒店。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。
其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应酒店实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导酒店经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为酒店的战略管理提供充分信息。
再者，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是酒店内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。
（四）成本核算工作有待提高 目前，酒店成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店所有的成本管理中。在成本管理理论中，把成本视为可用货币表示的一种成本。如果把信誉损失、社会损失等也列入成本，则成本面不是单一的货币计量形式所能表示的成本。还要兼用其它计量形式，从社会、经济的各个角度反映酒店成本的内在属性。即使是传统的成本范畴进行统计核算，得到的也只是一个近似数据。因为成本的核算方法是因酒店而异，没有固定的模式，其数据的来源是多层次、多方面的，特别是有些成本是属于隐性的，它独立于财务会计核算之外。如：酒店大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把好质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。
三、酒店成本管理存在问题的原因分析
（一）酒店管理者素质偏低，不能适应当今市场经济发展 在酒店行业中，属于国有或国有控股的酒店多达酒店总量的90%。这些酒店从计划经济体制转向市场经济体制的时间很短，这些酒店的管理者还未能实现脱胎换骨，树立适应市场经济中的市场竞争观念。对一些国有酒店管理者的任命甚至是任人唯亲，而非任人唯贤，这些人通过种种非正常方式走上酒店领导岗位后，个人素质无法适应酒店经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给酒店的经营带来的后果是不言而喻。甚至有的酒店领导将职权作为谋私手段，不择手段侵吞国有资产，导致酒店员工人心涣散，无法加强成本管理。
（二）酒店技能水平影响了成本降低 酒店技能水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，酒店管理者还应不断提高技能水平。科技信息的应用现已成为酒店竞争力的重要标志之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的科技信息投入缺乏积极性，只注重任期内酒店利润的高低，不注重长期投入，影响了酒店对科技信息的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高酒店运作效率，也不利于酒店成本管理水平的提高。
（三）缺乏成本约束和激励机制 酒店普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使酒店的成本管理无法获得准确的资料，对类似酒店的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的酒店激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。
（四）财务人员地位低，直接影响成本管理的成效 财务人员作为酒店成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在酒店中，财务人员地位较低，无法参与酒店的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映酒店经营情况，对酒店成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为酒店经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个酒店的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致酒店财务从业人员整体素质普遍偏低，直接影响酒店成本管理的成效。
四、改进酒店成本管理的建议
要提高酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，使酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。
（一）采用先进技术，降低酒店经营成本 新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用科技信息来提高酒店的创新能力，加强酒店的信息化建设和管理，提高营运效率和准确把握市场需求变化，即及时满足客人的需求，又加强了酒店成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平 今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而酒店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个酒店的绩效。
2、重视新技术运用，降低能源成本 由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
（二）人工成本管理与调动员工积极性并重 针对酒店作为服务性酒店的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。 酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性酒店的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响酒店的经济效益。优秀的员工是服务性酒店最宝贵的资产。要提高服务质量和酒店的经济效益，服务性酒店管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高酒店经济效益。 （三）加强采购管理，降低酒店采购成本 虽然采购本身的成本在酒店整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对酒店以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。
1、相关部门配合，确定最优采购批量 采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使酒店采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。
2、建立完善的采购制度 为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。 完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系是一个重要内容。如果价格超过档案，应该仔细分析。当然，由于酒店的某些饮食具有一定时令性，价格波动也很正常。故酒店建立的价格档案应考虑这一波动性的特点。为强化对采购人员的管理，应建立采购人员业绩考核制度。鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚并直至换人。 3、提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本 互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本管理，降低采购成本。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以获得最大批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。酒店可根据需要采购，最大限度降低库存,桂林酒店推荐，从而减少资金占用和仓储成本。这对酒店来说意义重大，因为酒店采购产品的易损性决定了酒店不能有过多的积压库存，酒店应该根据经营需要实施实时采购。因此，提高酒店信息水平，充分发挥互联网作用，是酒店降低采购成本的一个有效途径。目前，酒店中，真正能利用互联网技术来达到实时采购的还很少，这说明酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐。
（四）全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力 战略成本管理是强化酒店成本管理的必然要求和趋势，它将丰富酒店成本管理体系的内容，开拓成本管理的视野，提升酒店成本管理的水平。在战略成本管理模式下，酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店的全面发展。
酒店成本管理是对酒店成本进行全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是酒店物资流程和产品（服务）价值流程相结合的管理，是管理技术和信息技术相结合的管理。在酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面上的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。
酒店正面临的严峻的挑战，必须激活酒店强化成本管理、提升竞争力水平的内在动力，调动酒店强化成本管理积极性。通过调动员工参与管理的积极性；通过强化采购货物管理措施，降低采购成本；通过引进新技术来提高酒店运营效率，降低成本。通过以上措施，酒店成本管理一定会上一个新的台阶。
南京白宫大酒店：
张秀美
2010年7月12日
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