在鄂尔多斯市乌审旗境内，由远兴能源投资的100万吨全国最大天然气制甲醇项目已经投产一年，远兴能源董事长戴连荣称，“我们是要打开甲醇未来想象的空间，替代部分石油化工，形成天然气完整的产业链。”他打出的旗号更为响亮：打造500万吨级天然气化工基地。
2008年上半年，远兴能源实现营业收入10.46亿元，同比增长105.79%，实现净利润1.47亿元，同比增长954.28%。2007年下半年，子公司博源联合化工有限公司的投产为远兴能源带来了高效的收益。
另外，受益于纯碱价格的上涨，远兴能源纯碱和小苏打业务的收入及利润有了大幅增长，毛利率从2007年上半年的29.5%增长为2008年上半年的45.5%，为公司营业收入翻倍增长提供了有力的支持。
远兴能源前身为内蒙古远兴天然碱股份有限公司，成立于1996年11月，1997年1月底登陆深交所，证券简称为“天然碱”，后于2007年8月变更为“远兴能源”，这也意味着远兴能源正式转型新能源市场，主要生产甲醇、纯碱和小苏打等系列化工产品。
日前，远兴能源发布公告称，将发行不超过5亿元公司债，其中以9788.72万元的价格向其大股东博源控股集团收购苏天化公司11.24%的股权，并再向该公司增资3亿元。由此，远兴能源已经全部持有苏天化的股权，后者也将成为远兴能源最重要的利润来源。
通过此次收购，可以扩大远兴能源的利润来源，向苏天化公司增资3亿元也可以使后者尽快进入良性发展阶段。天化公司成立于2004年，年产天然气甲醇18万吨，账面总资产6.76亿元。早在2005年11月，远兴能源就通过股权置换持有了苏天化公司88.76%的股权。
戴连荣同时表示，此次收购苏天化有利于提高公司资产的完整性，进一步增加了公司有机化工产品的比例，符合向新能源产业转型的发展战略。同时有利于公司增强持续盈利能力和突出主业、增强抗风险能力。
早在2007年3月，远兴能源就对年产18万吨的天然气制甲醇项目进行了扩能技改，08年已经进入试车阶段。戴连荣介绍，该项目完成后甲醇的生产能力将扩大至年产33万吨。
戴连荣表示，“远兴能源控股的博源化工甲醇开始出产量，甲醇业务收入也大幅增长，同时博源化工已经获得国家发改委能源局的批复，同意其进行神府东胜矿区湾图沟煤田300万吨煤炭项目的前期工作，这都将成为远兴能源未来主要的利润增长点。
总的来说，2008年天然碱股价涨幅太快了。远兴能源不求一时的兴奋，但求长期稳定。当然，远兴能源希望所有投资者都能赚钱。涨得太快了，就会有被套的风险。
戴连荣表示，2007年第四季度甲醇价格暴涨，到14年价格回落，实际上甲醇回归到了一个合理的价位。总想暴利是不可能的。从3600元/吨的历史高位到2000元/吨的低位，如果价格再往下降，企业就没有什么利润了。
甲醇行业未来有两条路：一条是化工路线，一条是燃料路线。但从国家政策来看，我觉得化工路线空间大一点。当然竞争也会非常激烈。如果把甲醇往下做，可以替代石油化工，这方面机会很多。不过，这个市场要形成规模至少需要2－3年的时间。
戴连荣透露，天然碱已经经历了多年的苦日子，远兴能源不会追求一时的快乐，把表面上的业绩做上来。用这样的方式来融资显然有些勉强。天然碱要把手头的许多事情处理完。2008年，主要看大甲醇（100万吨）项目顺利不顺利。等这些事情做顺了，远兴能源有东西可以披露了，到时候，再作融资的打算。 最新一期的《福布斯》中文版7月刊杂志上，“2008年中国（非国有）上市公司最佳和最差老板”新鲜出炉。中国上市公司最佳老板，前五位分别是新湖创业的陈坚、远兴能源的戴连荣、三一重工的梁稳根、置信电气的徐锦鑫、新安股份的王伟。
在此次的福布斯榜中，中国上市公司最差老板，前五位分别是波导股份的徐立华、雅砻藏药的王德银、新都酒店的李聚全、宏盛科技的龙长生、海王生物的张思民。
另外，福布斯榜根据上市公司的年薪，还评选了中国上市公司最贵老板，其中中国平安的马明哲以年薪6616万元高居榜首，宁波企业雅戈尔李如成排第六，年薪385万元。 信息化是现代企业增强竞争力与生存发展能力的重要手段，也是西部企业提高市场竞争力的必由之路。以信息技术为代表的新经济时代的全面来临，为地处经济欠发达地区的西部企业创造了新的发展机遇与平台，也提供了赶超东部企业新的现实的路径与选择。西部企业只有审时度势，增强紧迫感，迎头赶上，以信息化为助力，全面提升竞争力，以信息化的优势弥补地理、运输等多方面的先天不足，才能在我国新一轮经济发展的浪潮中抓住机遇，做优、做强、做大自己，发展自己，为西部地区企业整体竞争力的提升和西部经济发展做出贡献。
大型集散控制系统（DCS）集计算机技术、控制技术、网络技术于一体，具有控制功能强、操作简便和可靠性高等特点，很适用于工业装置的生产控制和管理。
营销管理工作历来是公司管理中的重点和难点问题，由于缺乏有效的管理手段，分布全国各地的营销机构与生产企业为了自身的小个体利益，争夺市场、互相压价的事情时有发生。客户资源、市场信息等公司应该掌握的宝贵资源也由于缺乏有效的管理手段而被各利益团体独自垄断，应收帐款居高不下。
【统一的认识和理解是项目成功实施的基础】
企业内部各个层面由于对实施企业信息化建设的目的认识和理解不同，项目实施过程中遇到一定的阻力，需要项目组有充分的准备。主要阻力表现在：企业内各个业务操作层面的工作人员在实施信息化项目时首先担心的是信息化项目的上线是不是会裁员，担心自己会下岗。针对这部分人员一方面要做好计算机基础知识的培训工作，使他们具备上岗操作信息系统的能力，另一方面要使他们清楚认识到信息化建设的根本目的是优化业务流程，提升管理水平，而不是裁员，以便减少思想阻力；来自企业中层管理人员的阻力主要是在业务流程重组中，这些人手中所掌握的一些权力将被重新分配，过去暗箱操作的漏洞将被堵塞。
对于这部分人要晓以利害，使之能从公司的整体利益出发，配合这项工作。对于在项目实施过程中不能从大局出发，对项目的实施给予严重阻挠的人，项目组要获得高层的授权，对阻碍项目正常实施的中层人员给予免职或换岗；来自高层的阻力主要表现在，部分高层领导对信息化项目的实施支持力度不够，对项目实施的难度认识不够，对项目实施的效果期望值过高。为此，必须构建一个比较完善的项目组织体系，确保项目的顺利实施。
【要正确认识“一把手工程”的问题】
企业信息化是一把手工程，这是在企业实施信息化过程中人们经常挂在口头上的一句话，但在实际运作中需要正确认识和把握“一把手工程”的问题。说信息化建设是“一把手工程”，并不是要求企业的一把手要在信息化建设过程中，事无巨细，事事都要亲自过问，而是要求企业一把手要对项目实施目标、实施进度、服务商选择等重大事项作出决策，并且在项目实施过程中，企业一把手要对实施过程中存在的主要问题给予有效的协调解决。
另外，所谓“一把手工程”并不是仅指企业的最高领导人，站在集团总部的角度上，集团董事长、总经理就是一把手，项目实施到下属某个企业，这个企业的负责人就是一把手，项目实施到企业的每一个环节，每一个环节的负责人就是一把手，一把手工程只有这样层层分解下去，才能确保项目的顺利推进。
【合理的项目组人员构成是项目成功的必要保障】
企业信息化项目不是对企业原有流程的简单复制，而是对原有管理模式、管理方法、业务流程和组织结构的重新设计，是对组织机构、部门职能、岗位职责、权力利益等的重新调整。因而要求项目组人员必须有实践、有理论、有思想、有认识、有水平，对业务流程要讲得出来、讲的清楚，既立足于现实又高于现实。因此，为保证项目的顺利推进，项目组人员的合理搭配是非常重要的。在项目组中既要有公司领导参与，又要有各个专业口的负责人、骨干以及IT人员参与进来。只有这样，才能对现有业务流程描述准确、完整，才能与服务商、管理咨询顾问共同提出合理而科学的业务流程重组方案。
【对基础数据整理难度有充分认识】
在信息化项目的实施过程中，基础数据的收集、整理和录入工作是非常繁重的，也是非常关键的。许多业务人员既要完成本职工作，又要协助项目人员收集、整理基础数据，这给一线业务人员造成很大压力，从而导致项目进展缓慢；特别是要避免部分人因抱有应付的态度而导致的基础数据失真。因此，为保证基础数据的准确可靠，项目组要在项目实施过程中，做好各方面的组织协调工作。本公司在所属企业苏里格天然气化工有限公司ERP项目的成功实施，充分证实了这一点。
【要正确把握企业与合作伙伴的关系】
企业信息化的合作伙伴有着在众多企业实施ERP的成功经验与失败教训，合作伙伴的咨询顾问有着丰富的管理知识与实践经验，合作伙伴的管理软件富含着许多先进的、科学的管理思想，可以为企业的管理流程优化提供富有建设性的建议。但是，任何一个企业都有自身多年发展、总结而积累的管理特点与经验，都有自身特有的企业文化内涵。因此，如果企业简单套用合作伙伴所提供的所谓的标准流程，就会犯机械主义的错误。
同样，如果合作伙伴只是简单模拟企业现有的管理流程，就不会实现企业通过信息化提升管理的初衷。因此，在实施信息化过程中，一定要注意把握合作伙伴与企业的关系，企业要靠拢并学习企业的先进思想，同时合作伙伴也要充分注意吸收企业自身的管理特点与管理思想，两者相互促进，共同发展。
【要正确把握总体规划与分步实施的问题】
信息化建设要总体规划，分步实施，重点突破，这是国家所倡导的，也是企业所提倡的，更是实践所证明的。但在具体操作中，一定要把握好总体规划与分步实施的关系。信息化技术在飞速发展，企业也在不断发展变化，因此，如果一味强调总体规划，就会使企业的信息化规划不符合、不适应企业的发展，也不适应信息技术与管理思想的变化；反之，没有了总体规划，就会形成信息孤岛；总体规划如果太长远了，就会变成“鬼话”。
因此，本人认为企业信息化建设的总体规划应以3-5年的信息化建设规划为好，并随着信息化建设的推进，不断滚动完善这一规划。所谓分步实施，就是在总体规划的前提下，要从企业当期在管理上存在的主要问题入手，解决切实存在的问题。这样，信息化项目实施的效果就会明显，上至企业领导下至企业一般员工，就会认识到信息化建设的重要性，为信息化建设的进一步推进铺平道路。
【正确把握好人机并行的问题】
国家对财务管理软件的上线规定，必须人机并行3-6个月后才可以脱离手工帐，而我国大部分企业的信息化建设都是从财务电算化开始的，这就使得国内企业在实施信息化项目时，非常强调人机并行的问题。系统上线后人机并行一段时间，主要是出于对信息化系统数据的准确性进行验证的需要。因此，信息系统上线后，并行一段时间是必要的，但人机并行时间不宜过长，并行时间久了，企业内的业务人员就会疲劳，会厌倦，从而不再重视信息系统的数据，甚至导致信息系统与手工操作的数据永远不能一致。
总而言之，企业信息化建设必须要立足长远，整体规划，着眼现实，从实际出发，还要转变传统理念，形成统一的认识，同时要善于总结和借鉴，这样才能使企业的信息化建设稳步推进。
