所谓组织文化建设，是指组织有意识地发扬其积极的、优良的文化，克服其消极的、劣性的文化过程，亦即使组织文化不断优化的过程。
组织文化建设的原则[1]
1、立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化
2、全员与专家参与相结合的原则
3、普遍性与特殊性相结合的原则
4、形式与内容相结合的原则
组织文化建设的方向[2]
1、构筑组织文化的灵魂
(1)宗旨
(2)精神
2、确定组织文化的导向
(1)文化动机
(2)价值取向
3、搭建组织文化的三大模块
(1)构筑组织的物质文化
(2)建立组织的制度文化
(3)规范组织文化
(4)企业识别系统
组织文化建设的步骤[1]
1、制定组织文化系统的核心内容
企业价值观和企业精神是组织文化的核心内容。
首先，企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。
其次，良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为，
第三，一个企业的价值观应该凝聚全体员工的理想和信念，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励员工努力工作的精神力量。
第四，企业的价值观中应包含强烈的社会责任感，使社会公众对企业产生良好的印象。
2、进行组织文化表层的建设
主要指组织文化的物质层和制度层的建设。
组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，包括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，建造一定的硬件设施等，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。
3、组织文化核心观念的贯彻和渗透
(1)员工的选聘和教育。
(2)英雄人物的榜样作用。
(3)礼节和仪式的安排和设计
(4)组织的宣传口号的设计传播
组织文化建设的阶段性[3]
(1)识别与规划阶段。
(2)变革与发展阶段。
(3)确立与巩固阶段。
(4)培育与强化阶段。
组织文化建设的方法[3]
1、正面灌输法
2、规范法
3、激励法
4、示范法
5、实践法
6、暗示法
7、感染法
组织文化建设的策略[4]
组织文化既是组织发展的动力，更是管理的工具。文化管理是管理的最高层次。 建设优秀的组织文化必须满足四个标准：基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则和基于人性。在这四个标准中，尊重人性是所有优秀组织文化的核心和基础。
(一)树立以人为本的理念
优秀的组织文化，应该以人为本，以服务对象为中心，摒弃“以物为中心”的传统人事管理观念，赋予员工更多的职责，尊重每一位员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新，充分发挥人的积极性，创造出最大的人生价值。
(二)利用现代管理心理学理论
薛恩在1965年提出“复杂人的假说”，他认为：“不仅人们的需要与潜在欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的”。组织在进行文化建设时必须遵循文化形成的心理规律，充分考虑到人的需要复杂性及其变化性。如人有自尊感满足的需要，有成就的需要，有归属的需要等，而这些需要又随着环境的变化而变化。要根据人的心理变化规律去实施才有实效。
(三)实行科学的人力资源管理
1.文化盘点。即把企业目前现存的文化一一搞清，找出企业的文化差异。企业的文化差异包括三个层次：最深层的是具有民族特色的社会文化背景差异；中间层是具有企业特色的企业文化差异；表层的是具有个性特色的个体、文化素养的差异。
2.组织文化设计。在摸清现实存在的组织文化之后，立即进行文化设计。即根据组织发展战略和历史传统、行业特点、服务对象等设计出文化建设的目标，包括观念层、制度层、形象层的完整的组织文化体系。
3.文化建设实施。这是关键的环节。制造舆论，重视沟通，并进行相应的环境改造，让员工明白变革的必要性和必然性；进行制度改革创新，确立组织的规章制度和员工的行为规范；树立组织文化的典型模范人物，实现组织精神人格化，让员工学习模仿；加强员工培训，开展丰富多彩的活动，让员工在培训活动中接受新观念，形成热爱学习、不断创新、尊重知识、尊重人才的新风气；最后，加强督促检查，建立文化建设评价制度，并把考评结果与年终考核、奖金的发放、职务的升迁结合起来。
(四)实施品牌战略
实施品牌战略是组织适应残酷竞争的手段。通过文化塑造组织的核心价值观，将组织精神和价值观目标化为领导班子和员工所认同的行为来凝聚组织的精神，打造品牌。“品牌的背后是文化”，“文化是明天的经济”，不同的品牌附着不同的特定的文化。如劳斯莱斯定位“皇家贵族间的座骑”；金利来代表着“充满魅力的男人”；索尼永不步人后尘，成为世界闻名的“创新先锋”。
综上所述，文化是组织持续发展的源动力。组织发展到一定阶段，要保持其旺盛的生命力和竞争力，单靠制度管理是难以保证管理效率发挥，需要采用文化管理手段。21世纪是文化管理的世纪，是文化制胜的世纪，每一个组织的管理者，都必须亲近文化管理，把握文化管理，学习文化管理和实践文化管理的策略，做文化管理的能手，才能立于不败之地。
组织文化建设的原则[1]
1、立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化
2、全员与专家参与相结合的原则
3、普遍性与特殊性相结合的原则
4、形式与内容相结合的原则
组织文化建设的方向[2]
1、构筑组织文化的灵魂
(1)宗旨
(2)精神
2、确定组织文化的导向
(1)文化动机
(2)价值取向
3、搭建组织文化的三大模块
(1)构筑组织的物质文化
(2)建立组织的制度文化
(3)规范组织文化
(4)企业识别系统
组织文化建设的步骤[1]
1、制定组织文化系统的核心内容
企业价值观和企业精神是组织文化的核心内容。
首先，企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。
其次，良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为，
第三，一个企业的价值观应该凝聚全体员工的理想和信念，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励员工努力工作的精神力量。
第四，企业的价值观中应包含强烈的社会责任感，使社会公众对企业产生良好的印象。
2、进行组织文化表层的建设
主要指组织文化的物质层和制度层的建设。
组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，包括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，建造一定的硬件设施等，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。
3、组织文化核心观念的贯彻和渗透
(1)员工的选聘和教育。
(2)英雄人物的榜样作用。
(3)礼节和仪式的安排和设计
(4)组织的宣传口号的设计传播
组织文化建设的阶段性[3]
(1)识别与规划阶段。
(2)变革与发展阶段。
(3)确立与巩固阶段。
(4)培育与强化阶段。
组织文化建设的方法[3]
1、正面灌输法
2、规范法
3、激励法
4、示范法
5、实践法
6、暗示法
7、感染法
组织文化建设的策略[4]
组织文化既是组织发展的动力，更是管理的工具。文化管理是管理的最高层次。 建设优秀的组织文化必须满足四个标准：基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则和基于人性。在这四个标准中，尊重人性是所有优秀组织文化的核心和基础。
(一)树立以人为本的理念
优秀的组织文化，应该以人为本，以服务对象为中心，摒弃“以物为中心”的传统人事管理观念，赋予员工更多的职责，尊重每一位员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新，充分发挥人的积极性，创造出最大的人生价值。
(二)利用现代管理心理学理论
薛恩在1965年提出“复杂人的假说”，他认为：“不仅人们的需要与潜在欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的”。组织在进行文化建设时必须遵循文化形成的心理规律，充分考虑到人的需要复杂性及其变化性。如人有自尊感满足的需要，有成就的需要，有归属的需要等，而这些需要又随着环境的变化而变化。要根据人的心理变化规律去实施才有实效。
(三)实行科学的人力资源管理
1.文化盘点。即把企业目前现存的文化一一搞清，找出企业的文化差异。企业的文化差异包括三个层次：最深层的是具有民族特色的社会文化背景差异；中间层是具有企业特色的企业文化差异；表层的是具有个性特色的个体、文化素养的差异。
2.组织文化设计。在摸清现实存在的组织文化之后，立即进行文化设计。即根据组织发展战略和历史传统、行业特点、服务对象等设计出文化建设的目标，包括观念层、制度层、形象层的完整的组织文化体系。
3.文化建设实施。这是关键的环节。制造舆论，重视沟通，并进行相应的环境改造，让员工明白变革的必要性和必然性；进行制度改革创新，确立组织的规章制度和员工的行为规范；树立组织文化的典型模范人物，实现组织精神人格化，让员工学习模仿；加强员工培训，开展丰富多彩的活动，让员工在培训活动中接受新观念，形成热爱学习、不断创新、尊重知识、尊重人才的新风气；最后，加强督促检查，建立文化建设评价制度，并把考评结果与年终考核、奖金的发放、职务的升迁结合起来。
(四)实施品牌战略
实施品牌战略是组织适应残酷竞争的手段。通过文化塑造组织的核心价值观，将组织精神和价值观目标化为领导班子和员工所认同的行为来凝聚组织的精神，打造品牌。“品牌的背后是文化”，“文化是明天的经济”，不同的品牌附着不同的特定的文化。如劳斯莱斯定位“皇家贵族间的座骑”；金利来代表着“充满魅力的男人”；索尼永不步人后尘，成为世界闻名的“创新先锋”。
综上所述，文化是组织持续发展的源动力。组织发展到一定阶段，要保持其旺盛的生命力和竞争力，单靠制度管理是难以保证管理效率发挥，需要采用文化管理手段。21世纪是文化管理的世纪，是文化制胜的世纪，每一个组织的管理者，都必须亲近文化管理，把握文化管理，学习文化管理和实践文化管理的策略，做文化管理的能手，才能立于不败之地。
参考资料：http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%96%87%E5%8C%96%E5%BB%BA%E8%AE%BE
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第1个回答 2018-05-18
企业文化或者叫做组织文化，是一个企业特有的符号，其中包含了企业价值体系等多方面体系。目前越来越多的企业越来越重视企业的文化的建设，都想建设属于自己企业的文化，可是很多企业都是仅仅停留在刚开始的阶段，一直不知道要从哪方面着手。对于企业文化建设的步骤也是一头雾水。
企业文化其实就是企业的一种价值主张，企业文化既可以包含企业之中的员工行为，同时也可以包含员工的规章制度，企业标志等有形的东西。企业文化也可以说是企业的基因，是一种独一无二的表现形式，是其他企业无法复制的DNA。这种特特性在企业成立的时候就形成了，同时企业文化也决定了企业发展的快慢与发展的高度。既然企业这么重要，如何建设企业文化体系就成了企业管理人员最关心的问题。
步骤一、建设企业的核心价值体系
上面也说到了，企业文化在企业开始的时候就诞生了，是企业一种独一无二的体系。这时的企业文化比较简单，企业核心价值体系也就可以看成是企业文化。在初期，企业里面的一切事物都是以老板的个人资源或者是老板的个人魅力吸引而来的。这时老板的个人魅力，对于企业的愿景和对于企业未来的规划就是企业核心价值体系的重要的组成部分。这时的企业核心价值体系对于企业的发展水平和方向起到了非常重要的作用，积极的价值体系会让企业迅速成长，同时企业初期的文化建设一定要务实，不可花里胡哨。
步骤二、征求意见，取得认可
在初期建设企业文化体系时一定要广开言路，员工要提出自己的意见和建议。只有在得到大部分人员同意的情况下，这种文化价值体系才能得到最好的执行。
步骤三、文化载体建设
核心文化体系体系在得到认可之后，就是实行阶段了，这时就要有载体来呈现核心的企业文化，而载体也可以有多种多样的方式，就像企业的规章制度，企业的办公环境和企业文化衫等形式来体现。当然不管是企业的规章制度还是企业的文化衫等，这些最重要的是要落实。老板作为这个企业的精神领袖，更要贯彻落实，这样在文化载体的建设上才算是初步完成。
步骤四、丰富企业文化，落实企业文化建设
有一些企业，企业文化就是几句简简单单的口号，口号虽然重要，但也只能反映一部分的企业文化。这时需要企业管理人员进行全方位的对企业文化进行阐述和解释。可以通过企业的文化衫，企业公众平台和外部媒体等有效传播渠道对企业文化进行大范围的覆盖。不管是对内还是对外都要传递出积极的企业文化思想，以达到统一企业文化思想的目的。
企业文化衫这就是一种非常高效的文化体系建设工具，通过文化衫定做，可以让员工对于企业文化达到更好的认知效果，同时也向外界传递企业核心价值体系。只有这样，才能让员工和客户从内心深处认同企业文化，为企业的发展提供源源不断的动力。
本回答被网友采纳第2个回答 2009-06-29
企业文化建设与实施方法论
企业文化建设自20世纪80年代引入我国以后，在一些企业得到了一定的应用，但是许多企业因为没有形成科学的企业文化建设指导思想和观念、意识，没能采取适应、有效的企业文化建设方法，导致这些企业的企业文化建设没有产生应有的作用，还有的走入了误区。那么，企业如何才能有效进行企业文化建设呢？
一、概念澄清
在提到企业文化的建设方法之前首先应对企业文化的概念进行一种澄清，目前我国相当一部分企业对企业文化的概念认识不准确，甚至有一部分所谓的企业文化专家也在对企业进行误导。
企业文化从广义上讲可以说属于文化的范畴。但从企业文化理论兴起的本意来看，它本身不是文化，国外企业界与学术界最早期对其的定义较为多样，有称之为企业气候的，也有称之为企业气氛、企业氛围的，至彼得。德鲁克时期才正式定名为企业文化。即使是现在其定义也是非常杂乱的，目前有据可考的即有100余种定义。但普遍认可的简单定义大致是企业共同的价值观与行为方式。
企业文化是价值观，是行为方式，它贯穿于企业全部管理过程之中，而不仅仅是一份美妙的宣传材料。因此企业文化的建设工作也应与企业的管理活动紧密联系在一起，这也正是目前企业文化建设工作逐渐由文学家向管理专家转移的主要原因。
二、企业文化建设的主要目标
1）服务于企业总体目标。
任何企业从成立之日起就已经具有了自己的企业文化，企业文化建设的目的并不是要建立一套漂亮的文化手册，而是要按照企业应有的战略状态与应有的管理状态通过文化建设工作统一思想，树立正确的经营理念，从而为企业的总体目标（基业长青）服务。
企业文化不解决企业短期盈利的问题，它解决的是企业基业长青的问题。当然，根据过去经验来看，随着企业内部思想的统一，企业在一个较短的时期（一般一年至两年左右）内也会出现效益的明显改善。
2）促进企业的管理层统一思想。
领导班子能否思想统一、行为一致决定了企业文化建设的成败。企业的各级管理者必须成为企业文化的倡导者和示范者。
3）促进员工队伍的职业化建设。
通过企业文化建设推动管理体系的完善，加强管理规范、制度规范和行为规范建设，促使职工在工作中养成良好的职业习惯，时时处处珍惜和维护企业形象。
4）向客户和社会广泛传播。
企业文化建设可以树立企业良好的社会形象，使社会公众和客户对企业有认同感、亲切感、依赖感，从而营造和谐融洽的经营生态环境。
三、企业文化建设三个基点
1、基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识；
2、基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会；
3、基于企业的可持续性发展。
四、企业文化建设的主体
企业成员是企业文化建设的唯一主体。企业文化本质上说是组织成员“共同的价值观体系”，企业文化建设过程，必须是组织成员，尤其是组织的领导层“自我反思、自我扬弃与自我提升”价值观的过程，必须是组织成员将价值观落实到自身日常行为中去的过程。因此，组织成员对于企业文化建设的参与程度决定着企业文化建设的成败。
外部专家的作用是为企业文化建设提供系统的工具和外部企业的文化参照，提供其他企业文化建设的经验，从而帮助企业梳理与总结自身已有的文化资源，挖掘隐藏的价值理念，帮助企业系统认识自身的文化特点（很多时候企业成员反而不能准确认识自己企业的文化特点，只缘身在此山中），找到文化再造的合理突破点，为变革提供外部动力。
五、企业文化建设的组织保证
企业文化建设是一项系统工程，不是一两个部分、三五个人就能够实现的。应建立一把手负总责、各部门团结协作的机制，以共同把企业文化建设工作落到实处，从而使先进文化真正在企业扎根发芽。
六、企业文化建设的重要事项
1、打造学习型组织，以价值理念为核心提高管理者的领导力与员工的职业素质。管理者对企业文化建设至关重要，因此企业文化建设必须首先从企业的各级管理者开始。企业文化最终要通过员工的工作来最终体现，因此企业文化建设必要深入到员工之中。对于大多数国有企业而言,学习型组织也是克服企业文化僵化，引入柔性化功能的重点手段。
2、以价值理念牵引完善企业制度。在制定新的制度时，应以企业的核心价值理念作为前提和评价标准，确保制定的各项制度符合组织的价值取向，符合企业及职工的整体利益。
3、文化与战略要互相匹配。愿景的实现需要我们通过一步步的努力来实现，内蒙古分行应基于我们所处的不同历史时期以及环境的变化及时变更自己的发展战略，以确保愿景的最终实现。
4、加强沟通与协作，打造良好的团队文化。团队文化从属于企业的主导文化，是主导文化的细化和补充。小心呵护、精心培育基层单位的团队文化是保持企业文化生命力的需要，也是文化落地扎根的需要。
5、加强文化的传播力度。一方面要努力拓展传播渠道，另一方面要充分发挥各渠道的传播作用。
6、建立企业文化建设监督与评价机制。以保证企业文化建设程序能够有效地得到执行。
7、企业文化建设要与员工职业生涯规划相结合。员工职业生涯规划是拟订企业文化发展规划的主要依据之一，企业文化发展规划同时也是促进员工制定和实施员工职业规划的方向和平台。
七、企业文化建设的方法与工具
1、管理者深度访谈与员工座谈（这部分工作最好由外部专家来做，以保证访谈的有效性）
2、问卷调查法
3、标杆研究法
4、文献研究法
5、辩论会
6、实地调研
7、典型人物事件分析
8、头脑风暴法
9、征文
10、环境营造法
11、案例宣贯法
12、英雄人物塑造法
13、行为规范法
等等。
八、企业文化落地的途径
1、大棒法
硬性的制度——员工的标准行为规范——树立良好的社会形象——效益提升——员工获得好处——员工自觉按照行为规范执行
关键点：1、企业强有力甚至是独裁的领导者；2、地方文化造成领导的权力集中而员工比较听话；3、员工离开企业后可能找不到生存的地方；4、效益会因形象的改变而在短期内获得提升；5、企业有能力决定且有意愿在效益提高的时候给员工以更优秀的回报。
此类方法以惩罚为主要方式，多见于内陆偏远地区，人才的流动性不强，以上条件基本具备，若其中任一个条件不具备，则上述良性循环圈很难建立起来。而对于沿海地区，其中在二、三等关键点上应不具备条件，因此不应采用此类方法，否则易造成优秀人才大量流失，而企业需淘汰人员反而会因无处可去（不得不听话）而滞留在企业内部。
2、引导法
此方法的要点要管理者与员工通过多次的共同协商、深度沟通，最终对企业的现状与未来以及应采取的管理方针达成共识。从而使一部分优秀员工主动按照企业要求的规范率先去执行，并率先得到改变的好处，从而引导其他员工效仿，这种方法更易形成员工从心里对企业文化的认同，如华为就是采用这种模式。
这种模式基本上适用于各类企业（个别特殊企业除外），尤其沿海地区基本上只能采用这类模式。也正合“企业文化从群众中来，到群众中去”，正如毛主席当年充分发动群众的思路。本文基本上是以此模式为基础。
二、企业文化具体实施
许多人都认为企业文化建设是一个很庞大的工程，在实施过程中，感觉无从下手。其实，根据笔者的实践经验，企业文化的全面建设并不那么困难。我认为，企业文化建设应该由内而外，由上而下进行。企业文化主要依靠高层管理者来推动。
第一步：企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（最好是企业最高领导），并组建企业文化执行小组；最重要的是全员参与。
第二步：调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求、员工和管理层的实际需求，企业文化才能够真正被认同被全体执行和传递。
第三步：科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等；
第四步；依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等；
第五步：进行企业形象系统规划，一般要请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等；
企业文化的建立和重塑，是目前企业各阶管理层最重要的事，是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。要建立和谐的社会，必须有一个和谐的劳资关系，和谐的劳资关系，必须有一个和谐的企业文化，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。总之，在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
欲想建立一个适合本企业的企业文化，应该同时将执行力结合起来，共同推动企业文化的建设。公司不同自然企业文化建设的力度和效果也不同，只有真的想，并去切实执行才可以将企业文化建设的有实效。
一个完善的企业文化将会给企业的发展和竞争带来无比的动力。
企业文化建设自20世纪80年代引入我国以后，在一些企业得到了一定的应用，但是许多企业因为没有形成科学的企业文化建设指导思想和观念、意识，没能采取适应、有效的企业文化建设方法，导致这些企业的企业文化建设没有产生应有的作用，还有的走入了误区。那么，企业如何才能有效进行企业文化建设呢？
一、概念澄清
在提到企业文化的建设方法之前首先应对企业文化的概念进行一种澄清，目前我国相当一部分企业对企业文化的概念认识不准确，甚至有一部分所谓的企业文化专家也在对企业进行误导。
企业文化从广义上讲可以说属于文化的范畴。但从企业文化理论兴起的本意来看，它本身不是文化，国外企业界与学术界最早期对其的定义较为多样，有称之为企业气候的，也有称之为企业气氛、企业氛围的，至彼得。德鲁克时期才正式定名为企业文化。即使是现在其定义也是非常杂乱的，目前有据可考的即有100余种定义。但普遍认可的简单定义大致是企业共同的价值观与行为方式。
企业文化是价值观，是行为方式，它贯穿于企业全部管理过程之中，而不仅仅是一份美妙的宣传材料。因此企业文化的建设工作也应与企业的管理活动紧密联系在一起，这也正是目前企业文化建设工作逐渐由文学家向管理专家转移的主要原因。
二、企业文化建设的主要目标
1）服务于企业总体目标。
任何企业从成立之日起就已经具有了自己的企业文化，企业文化建设的目的并不是要建立一套漂亮的文化手册，而是要按照企业应有的战略状态与应有的管理状态通过文化建设工作统一思想，树立正确的经营理念，从而为企业的总体目标（基业长青）服务。
企业文化不解决企业短期盈利的问题，它解决的是企业基业长青的问题。当然，根据过去经验来看，随着企业内部思想的统一，企业在一个较短的时期（一般一年至两年左右）内也会出现效益的明显改善。
2）促进企业的管理层统一思想。
领导班子能否思想统一、行为一致决定了企业文化建设的成败。企业的各级管理者必须成为企业文化的倡导者和示范者。
3）促进员工队伍的职业化建设。
通过企业文化建设推动管理体系的完善，加强管理规范、制度规范和行为规范建设，促使职工在工作中养成良好的职业习惯，时时处处珍惜和维护企业形象。
4）向客户和社会广泛传播。
企业文化建设可以树立企业良好的社会形象，使社会公众和客户对企业有认同感、亲切感、依赖感，从而营造和谐融洽的经营生态环境。
三、企业文化建设三个基点
1、基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识；
2、基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会；
3、基于企业的可持续性发展。
四、企业文化建设的主体
企业成员是企业文化建设的唯一主体。企业文化本质上说是组织成员“共同的价值观体系”，企业文化建设过程，必须是组织成员，尤其是组织的领导层“自我反思、自我扬弃与自我提升”价值观的过程，必须是组织成员将价值观落实到自身日常行为中去的过程。因此，组织成员对于企业文化建设的参与程度决定着企业文化建设的成败。
外部专家的作用是为企业文化建设提供系统的工具和外部企业的文化参照，提供其他企业文化建设的经验，从而帮助企业梳理与总结自身已有的文化资源，挖掘隐藏的价值理念，帮助企业系统认识自身的文化特点（很多时候企业成员反而不能准确认识自己企业的文化特点，只缘身在此山中），找到文化再造的合理突破点，为变革提供外部动力。
五、企业文化建设的组织保证
企业文化建设是一项系统工程，不是一两个部分、三五个人就能够实现的。应建立一把手负总责、各部门团结协作的机制，以共同把企业文化建设工作落到实处，从而使先进文化真正在企业扎根发芽。
六、企业文化建设的重要事项
1、打造学习型组织，以价值理念为核心提高管理者的领导力与员工的职业素质。管理者对企业文化建设至关重要，因此企业文化建设必须首先从企业的各级管理者开始。企业文化最终要通过员工的工作来最终体现，因此企业文化建设必要深入到员工之中。对于大多数国有企业而言,学习型组织也是克服企业文化僵化，引入柔性化功能的重点手段。
2、以价值理念牵引完善企业制度。在制定新的制度时，应以企业的核心价值理念作为前提和评价标准，确保制定的各项制度符合组织的价值取向，符合企业及职工的整体利益。
3、文化与战略要互相匹配。愿景的实现需要我们通过一步步的努力来实现，内蒙古分行应基于我们所处的不同历史时期以及环境的变化及时变更自己的发展战略，以确保愿景的最终实现。
4、加强沟通与协作，打造良好的团队文化。团队文化从属于企业的主导文化，是主导文化的细化和补充。小心呵护、精心培育基层单位的团队文化是保持企业文化生命力的需要，也是文化落地扎根的需要。
5、加强文化的传播力度。一方面要努力拓展传播渠道，另一方面要充分发挥各渠道的传播作用。
6、建立企业文化建设监督与评价机制。以保证企业文化建设程序能够有效地得到执行。
7、企业文化建设要与员工职业生涯规划相结合。员工职业生涯规划是拟订企业文化发展规划的主要依据之一，企业文化发展规划同时也是促进员工制定和实施员工职业规划的方向和平台。
七、企业文化建设的方法与工具
1、管理者深度访谈与员工座谈（这部分工作最好由外部专家来做，以保证访谈的有效性）
2、问卷调查法
3、标杆研究法
4、文献研究法
5、辩论会
6、实地调研
7、典型人物事件分析
8、头脑风暴法
9、征文
10、环境营造法
11、案例宣贯法
12、英雄人物塑造法
13、行为规范法
等等。
八、企业文化落地的途径
1、大棒法
硬性的制度——员工的标准行为规范——树立良好的社会形象——效益提升——员工获得好处——员工自觉按照行为规范执行
关键点：1、企业强有力甚至是独裁的领导者；2、地方文化造成领导的权力集中而员工比较听话；3、员工离开企业后可能找不到生存的地方；4、效益会因形象的改变而在短期内获得提升；5、企业有能力决定且有意愿在效益提高的时候给员工以更优秀的回报。
此类方法以惩罚为主要方式，多见于内陆偏远地区，人才的流动性不强，以上条件基本具备，若其中任一个条件不具备，则上述良性循环圈很难建立起来。而对于沿海地区，其中在二、三等关键点上应不具备条件，因此不应采用此类方法，否则易造成优秀人才大量流失，而企业需淘汰人员反而会因无处可去（不得不听话）而滞留在企业内部。
2、引导法
此方法的要点要管理者与员工通过多次的共同协商、深度沟通，最终对企业的现状与未来以及应采取的管理方针达成共识。从而使一部分优秀员工主动按照企业要求的规范率先去执行，并率先得到改变的好处，从而引导其他员工效仿，这种方法更易形成员工从心里对企业文化的认同，如华为就是采用这种模式。
这种模式基本上适用于各类企业（个别特殊企业除外），尤其沿海地区基本上只能采用这类模式。也正合“企业文化从群众中来，到群众中去”，正如毛主席当年充分发动群众的思路。本文基本上是以此模式为基础。
二、企业文化具体实施
许多人都认为企业文化建设是一个很庞大的工程，在实施过程中，感觉无从下手。其实，根据笔者的实践经验，企业文化的全面建设并不那么困难。我认为，企业文化建设应该由内而外，由上而下进行。企业文化主要依靠高层管理者来推动。
第一步：企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（最好是企业最高领导），并组建企业文化执行小组；最重要的是全员参与。
第二步：调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求、员工和管理层的实际需求，企业文化才能够真正被认同被全体执行和传递。
第三步：科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等；
第四步；依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等；
第五步：进行企业形象系统规划，一般要请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等；
企业文化的建立和重塑，是目前企业各阶管理层最重要的事，是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。要建立和谐的社会，必须有一个和谐的劳资关系，和谐的劳资关系，必须有一个和谐的企业文化，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。总之，在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
欲想建立一个适合本企业的企业文化，应该同时将执行力结合起来，共同推动企业文化的建设。公司不同自然企业文化建设的力度和效果也不同，只有真的想，并去切实执行才可以将企业文化建设的有实效。
一个完善的企业文化将会给企业的发展和竞争带来无比的动力。
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