哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式三种
1、哈佛模式是一个分析型模式，而非指示性模式，这一模式强调了持股人的利益和环境因素都会影响人力资源战略，如下图。
尽管这一模式是分析型，但也有导致混淆性的指示性因素。
2、盖斯特模式由英国学者盖斯特提出而得名。盖斯特模式主要有四个部分：
(1)人力资源管理政策。
(2)人力资源管理结果。
(3)组织结果。
(4)整个系统的整合。
3、斯托瑞模式所要表达的是理想的人力资源管理范式。该模式与盖斯特模式一样, 也是通过对比人力资源管理与人事管理来体现的。
斯托瑞模式由四个部分构成:
( 1) 信念和假设: 其强调通过提高员工的忠诚度和信任 度来达到“超越契约”的目标。
( 2) 战略方面: 其认为企业战略计划的 中心应该是人力资源管理。
( 3) 直线管理: 其认为直线管理促使人力资 源管理者承担组织变革领导者的角色。
( 4) 关键杠杆: 关注人力资源管 理研究中核心的问题和技术
扩展资料：
哈佛模式的组成包括五个组成部分：
1、情景因素。包括：劳动力特征；经营战略和条件；管理理念；劳动力市场；工会；工作技术；法律和社会价值观。
22相关者利益。包括：股东；管理者；雇员群体；政府；社区；工会。
3、人力资源管理政策选择。包括：雇员影响；人力资源流；报酬体系；工作体系。
4、人力资源效果。包括：忠诚；能力；一致性；成本一效益。
5、长期影响。包括：个人福利；组织效率；社会福利。
参考资料来源：
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考
第1个回答 2010-05-24
一、跨国公司人力资源开发与管理的美国模式
美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是从培训与开发上都体现了个人主义文化的影响。
美国公司采用各种类型的招聘战略，包括通过报纸广告、雇员自荐、内部提升、上门求职、大学、国家就业服务、私立就业服务等。对于所有类型的工作，美国经理认为报纸广告都是最有效的招聘渠道之一。学院或大学招聘被认为只对专业和技术工作有效。在招聘的过程中公司注重个人成就(如教育、天赋、经验)，而对如家庭背景、社会关系之类的非个人因素并不关心。经理们相信雇员推荐的成功率很低。因为他们普遍认为雇员推荐会导致招聘的人员与现雇员背景相似。
美国公司选拔方式的特点是候选人的特质技能与具体的工作要求相匹配。像招聘过程一样，个人被视为组织可以购买的各种技能的一种组合。以往的工作经验、测试成绩以及通过面试观察到的品质都有助于人事经理或雇佣经理掌握有关候选人资格的信息。为避免歧视或偏袒，美国的法律和文化准则规定，选拔过程中收集的信息必须是有效的。也就是说，与未来雇员相关的信息必须与空缺职位的工作有关，职位资格测试必须预测空缺职位的工作特点。美国公司人事选拔的典型步骤为申请→初试→职业测试→证明检查→初步选择或拒绝→复试→雇佣决定。
美国公司非常重视对员工的培训。培训方式主要有以下三种：企业自设培训机构；制定培训计划；利用专门的培训机构；被派往国外的管理人员还要进行职前国外训练。在IBM公司，组织的各个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目。特别是还提供了下列项目：新经理培训——美国的政策及实践；新经理学校——IBM领导项目；IBM经营管理学院；IBM全球经理项目。
美国许多公司都有鉴定和开发管理人才的计划，其目的在于培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员。主要步骤包括确定可以晋升的有才能的经理，并使他们与组织对管理人才的需要相匹配。在许多美国公司中，上一级经理人员有责任确定潜在的管理人才，并且管理业绩考核常包括对管理后备力量的考察。如IBM公司，当年轻的管理人员被任命到海外去时，导师往往要担当特别重要的角色。一些公司采用更加直接的方式，如利用评估中心来鉴定经理人员，评估中心是一种测试程序，它向个人提出一系列问题，由考察者判断潜在经理对情况或问题的反应的好坏程度，然后根据他们在评估中的表现，确定具有高潜质的经理，有些美国公司还为注定要进入较高管理层的下级经理设置"快车道"职业生涯。公司对于"快车道"经理通常在其职业生涯早期就给他们指派各种富有挑战性的工作，他们如果能够获得成功，就会被迅速晋升。然而，在像美国这样的个人主义的文化中，职业生涯管理依然是个人的责任，而这些个人目标可能与完成当前的组织任命或参与管理开发不相一致。因此，美国公司间经理人员的流动是比较频繁的。
正确选派国外子公司的经理和主要管理人员，是跨国公司人力资源管理中特殊而又重要的工作。各国跨国公司总部对子公司管理人员选派工作的干预程度不尽相同。许多美国公司总部较少干预下面的人事配备工作，下属的部门和单位自己招聘经理人员或后备经理人员，并依公司的规定来确定人员的职位和提升。海外子公司较多地聘用东道国国民在其下属单位的管理层中，中低级的管理人员几乎都是东道国国民，高级管理人员也有五六成来自东道国。
二、跨国公司人力资源开发与管理的日本模式
第二次世界大战以后，日本的一些大型公司，如日本电气、三菱、索尼、尼桑等，在人力资源开发上逐渐形成了独特的模式，这种模式的特点是招聘卓越人才，在工作的竞争中不断淘汰能力较差者，将最优秀的管理人员提升到高层管理岗位上。
日本文化在不同程度上具有集体主义的特征，其公司在经理的选择中与高中和大学的联系密切，日本的大型公司把招聘对象集中在著名大学的毕业生上，而不是有经验的经理。公司认为年轻人更容易塑造，以适应特定的公司文化。在这一层次上也存在一种后门招聘，主要是通过与原先学校的关系，公司一般青睐某些特定大学的毕业生。日本的两所公立大学(东京和京都)的毕业生在日本工商界占主导地位。从名大学毕业的行政人员利用他们与大学教授之间的私人关系获得公司有关招聘的有价值的信息，并常常注重对应聘者的主观评价，而不太关心应聘者所学的专业。
日本公司更注重管理人员的个人品质而不是其技术能力，这意味着公司管理人员的开发必须有长远观点，大学毕业生进入公司工作的五到八年内，公司一般不会对他们进行筛选，他们被定期分配到不同岗位上工作，这几年主要集中于学习和融入公司的文化，同时接受高强度的培训。公司的人事部门不断对这些新员工进行考核。经历了这一段熟悉公司工作环境的时期后，公司在同批进入的员工中引人竞争机制。这是管理人员职业生涯的一个关键时期，工作业绩和发展潜力被评为最优的管理人员，每四年晋升一次。为了在这种争取更高职位的竞赛中不致败北，管理人员必须保证每隔四年到五年晋升一次，否则，就没有希望晋升到高层重要岗位上，除非到其他公司工作。那些八年才能获得一次提升的管理人员，通常被安排到不重要的岗位。
日本公司对管理人员的培训除诸如营销技巧等技术因素外，还包括人类学家托马斯·罗伦所称的"精神"教育。精神教育强调性格开发，如困难时刻的忍耐力、承担社会责任以及合作的习惯。因为经理们是在完成本科学业之后直接加入公司的，所以，公司内部的技术管理培训主要强调公司特有的技能。工商管理硕士(MBA)等普通管理教育对于日本经理几乎没有什么个人价值，也就是说，在同龄的经理中，拥有MBA并不会更具有优势。
日本跨国公司的人事制度是高度竞争的人事制度，人们普遍认为日本公司的员工终生就业并论资排辈晋升，这种看法并不完全符合实际。在日本模式中，员工在进入公司后的五到八年内是工作业绩和发展潜力的考核期，跨国流动以及不同技术和职能管理工作的业绩是考核的重点。经过考核期后引入竞争机制，每隔四年晋升一次，没有获得晋升的管理人员可能离开公司。
日本公司总部统一领导全公司范围的人事配备工作，海外子公司总经理由上级直接委派。高级经理人员任命方面提供给非母国公民的机会较少。
日本公司较多地采用强干预的方式，公司总部统一领导全公司的人事配备工作，由上级直接委派子公司经理。在日本企业的下属单位里，高级管理人员绝大部分为本国派遣，中低级管理人员只有约一半是东道国国民。但是近年来日本公司也意识到发展管理层多元背景的重要性，开始聘用一些东道国或第三国国民。
三、跨国公司人力资源开发与管理的德国模式
德国公司因其高质量的技术产品而享誉世界。一个先进的和标准化的全国性职业教育与培训体系为德国工业提供了主要的人力资源。德国模式的最大特点是正式学徒年限加上与技术专业密切相关的职业路径。
德国存在两种主要的职业教育与培训形式，一种形式包括一般的和专业化的职业技术学校以及学院；另一种形式称为双重体系，即将在职学徒培训和颁发熟练工人证书的业余职业学校培训相结合。双重体系是德国职业培训中最重要的一部分，其中的培训和资格证书是全国标准化的，由此产生了一支训练有素的全国性劳动大军。但其具备的技能，并不是针对特定公司的。在德国传统中，学徒是技术雇员和蓝领工人必须经历的阶段。学徒制度并不限于年轻人，年长者也常寻求作学徒的机会，并取得证书，以促进他们的发展，德国大约有近四
百种全国承认的职业培训的证书。双重体系来自于雇主、工会和国家合作，费用由公司和国家分摊，其中公司支付费用的大约三分之二，雇主有特定义务让年轻人离岗参加职业培训。
除了国家职业教育体系之外，德国公司还大力技资于培训，接受过各种在职培训的工人占工人总数的80%。在学徒阶段，员工要接受二年到五年的公司在职培训，培训内容包括公司的政策、业务、技术和贸易知识等。即使是大学毕业生，也要经历两年学徒期，这一时期，他们要接受培训，并轮流在不同部门熟悉工作。这样做可以达到两个目的：一是给雇员机会，全面了解公司情况；二是给他们提供机会确定合适于自己的工作或职能，在以后的二十年中，每个人固定在合适的职能部门中向上发展，他们必须不懈地学习和掌握新的技能，才能被提升到更高职位上。那些受过更好教育，如获得博士学位的人，最终会升到董事的位置。
在德国模式中，考核期是员工进入公司后的二到五年。在这段时期，员工通过职能部门之间的流动全面了解公司情况，确定合适于自己的工作，然后固定在合适的职能部门向上发展。
四、跨国公司人力资源开发与管理的英一荷模式
在人力资源发展中注重培养管理人员的全面知识和技能，是英国和荷兰公司人力资源开发与管理的一个特征。近些年，北欧国家的公司也逐渐采用这种模式。按照跨国经营对管理人员的要求，这种模式最合适于跨国公司的人力资源开发。
在英一荷模式中，招聘并不刻意追求杰出人才。公司依照特定技术或职能岗位的需要录用大学毕业生。例如，在壳牌公司，新录用的大学毕业生中80%是学习技术的。在这些新员工职业生涯的最初几年，他们被安排到特定职能部门工作和发展，在经历了这一考核期后，被确认为有较大发展潜力的管理人员被提升到了重要岗位上。
英国和荷兰企业普遍采用系统考核和评估的方式，确定管理人员的发展潜力，包括两到三天的管理情景模拟测试，由经过心理学家培训的高层管理人员观察和评估被考核人员的工作能力和素质，最后结果在一定程度上取决于特定子公司高层管理人员的集体判断。
许多欧洲公司以国家层面的地域单位为基础来管理他们的人员选派工作。各附属机构管理自身的人事配备工作，但总部会委派人事专家到下属机构以加强上下的协调。
五、启示
跨国公司人力资源开发与管理的各种模式是在各国不同的文化法律背景、价值观念、教育与培训体系的影响下，并在各国企业跨国经营的具体实践中形成的。人力资源开发与管理没有最好模式。我国企业在借鉴国外跨国公司人力资源开发与管理的成功经验的同时，要根据本国、本企业的特点摸索出适合自己的方式。
我国跨国公司的人力资源开发与管理应该从公司目前及未来对人力资源的需要出发，制定全面、科学的人力资源开发与管理计划，明确公司现在及将来对人力资源需求的数量、质量以及利用方向，并建立有利于人力资源开发利用的各种激励机制，以做到人尽其才，提高企业的国际竞争力。
希望上述回答对您有所帮助！
美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是从培训与开发上都体现了个人主义文化的影响。
美国公司采用各种类型的招聘战略，包括通过报纸广告、雇员自荐、内部提升、上门求职、大学、国家就业服务、私立就业服务等。对于所有类型的工作，美国经理认为报纸广告都是最有效的招聘渠道之一。学院或大学招聘被认为只对专业和技术工作有效。在招聘的过程中公司注重个人成就(如教育、天赋、经验)，而对如家庭背景、社会关系之类的非个人因素并不关心。经理们相信雇员推荐的成功率很低。因为他们普遍认为雇员推荐会导致招聘的人员与现雇员背景相似。
美国公司选拔方式的特点是候选人的特质技能与具体的工作要求相匹配。像招聘过程一样，个人被视为组织可以购买的各种技能的一种组合。以往的工作经验、测试成绩以及通过面试观察到的品质都有助于人事经理或雇佣经理掌握有关候选人资格的信息。为避免歧视或偏袒，美国的法律和文化准则规定，选拔过程中收集的信息必须是有效的。也就是说，与未来雇员相关的信息必须与空缺职位的工作有关，职位资格测试必须预测空缺职位的工作特点。美国公司人事选拔的典型步骤为申请→初试→职业测试→证明检查→初步选择或拒绝→复试→雇佣决定。
美国公司非常重视对员工的培训。培训方式主要有以下三种：企业自设培训机构；制定培训计划；利用专门的培训机构；被派往国外的管理人员还要进行职前国外训练。在IBM公司，组织的各个层次都要进行正规的行政与管理人才开发项目。特别是还提供了下列项目：新经理培训——美国的政策及实践；新经理学校——IBM领导项目；IBM经营管理学院；IBM全球经理项目。
美国许多公司都有鉴定和开发管理人才的计划，其目的在于培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员。主要步骤包括确定可以晋升的有才能的经理，并使他们与组织对管理人才的需要相匹配。在许多美国公司中，上一级经理人员有责任确定潜在的管理人才，并且管理业绩考核常包括对管理后备力量的考察。如IBM公司，当年轻的管理人员被任命到海外去时，导师往往要担当特别重要的角色。一些公司采用更加直接的方式，如利用评估中心来鉴定经理人员，评估中心是一种测试程序，它向个人提出一系列问题，由考察者判断潜在经理对情况或问题的反应的好坏程度，然后根据他们在评估中的表现，确定具有高潜质的经理，有些美国公司还为注定要进入较高管理层的下级经理设置"快车道"职业生涯。公司对于"快车道"经理通常在其职业生涯早期就给他们指派各种富有挑战性的工作，他们如果能够获得成功，就会被迅速晋升。然而，在像美国这样的个人主义的文化中，职业生涯管理依然是个人的责任，而这些个人目标可能与完成当前的组织任命或参与管理开发不相一致。因此，美国公司间经理人员的流动是比较频繁的。
正确选派国外子公司的经理和主要管理人员，是跨国公司人力资源管理中特殊而又重要的工作。各国跨国公司总部对子公司管理人员选派工作的干预程度不尽相同。许多美国公司总部较少干预下面的人事配备工作，下属的部门和单位自己招聘经理人员或后备经理人员，并依公司的规定来确定人员的职位和提升。海外子公司较多地聘用东道国国民在其下属单位的管理层中，中低级的管理人员几乎都是东道国国民，高级管理人员也有五六成来自东道国。
二、跨国公司人力资源开发与管理的日本模式
第二次世界大战以后，日本的一些大型公司，如日本电气、三菱、索尼、尼桑等，在人力资源开发上逐渐形成了独特的模式，这种模式的特点是招聘卓越人才，在工作的竞争中不断淘汰能力较差者，将最优秀的管理人员提升到高层管理岗位上。
日本文化在不同程度上具有集体主义的特征，其公司在经理的选择中与高中和大学的联系密切，日本的大型公司把招聘对象集中在著名大学的毕业生上，而不是有经验的经理。公司认为年轻人更容易塑造，以适应特定的公司文化。在这一层次上也存在一种后门招聘，主要是通过与原先学校的关系，公司一般青睐某些特定大学的毕业生。日本的两所公立大学(东京和京都)的毕业生在日本工商界占主导地位。从名大学毕业的行政人员利用他们与大学教授之间的私人关系获得公司有关招聘的有价值的信息，并常常注重对应聘者的主观评价，而不太关心应聘者所学的专业。
日本公司更注重管理人员的个人品质而不是其技术能力，这意味着公司管理人员的开发必须有长远观点，大学毕业生进入公司工作的五到八年内，公司一般不会对他们进行筛选，他们被定期分配到不同岗位上工作，这几年主要集中于学习和融入公司的文化，同时接受高强度的培训。公司的人事部门不断对这些新员工进行考核。经历了这一段熟悉公司工作环境的时期后，公司在同批进入的员工中引人竞争机制。这是管理人员职业生涯的一个关键时期，工作业绩和发展潜力被评为最优的管理人员，每四年晋升一次。为了在这种争取更高职位的竞赛中不致败北，管理人员必须保证每隔四年到五年晋升一次，否则，就没有希望晋升到高层重要岗位上，除非到其他公司工作。那些八年才能获得一次提升的管理人员，通常被安排到不重要的岗位。
日本公司对管理人员的培训除诸如营销技巧等技术因素外，还包括人类学家托马斯·罗伦所称的"精神"教育。精神教育强调性格开发，如困难时刻的忍耐力、承担社会责任以及合作的习惯。因为经理们是在完成本科学业之后直接加入公司的，所以，公司内部的技术管理培训主要强调公司特有的技能。工商管理硕士(MBA)等普通管理教育对于日本经理几乎没有什么个人价值，也就是说，在同龄的经理中，拥有MBA并不会更具有优势。
日本跨国公司的人事制度是高度竞争的人事制度，人们普遍认为日本公司的员工终生就业并论资排辈晋升，这种看法并不完全符合实际。在日本模式中，员工在进入公司后的五到八年内是工作业绩和发展潜力的考核期，跨国流动以及不同技术和职能管理工作的业绩是考核的重点。经过考核期后引入竞争机制，每隔四年晋升一次，没有获得晋升的管理人员可能离开公司。
日本公司总部统一领导全公司范围的人事配备工作，海外子公司总经理由上级直接委派。高级经理人员任命方面提供给非母国公民的机会较少。
日本公司较多地采用强干预的方式，公司总部统一领导全公司的人事配备工作，由上级直接委派子公司经理。在日本企业的下属单位里，高级管理人员绝大部分为本国派遣，中低级管理人员只有约一半是东道国国民。但是近年来日本公司也意识到发展管理层多元背景的重要性，开始聘用一些东道国或第三国国民。
三、跨国公司人力资源开发与管理的德国模式
德国公司因其高质量的技术产品而享誉世界。一个先进的和标准化的全国性职业教育与培训体系为德国工业提供了主要的人力资源。德国模式的最大特点是正式学徒年限加上与技术专业密切相关的职业路径。
德国存在两种主要的职业教育与培训形式，一种形式包括一般的和专业化的职业技术学校以及学院；另一种形式称为双重体系，即将在职学徒培训和颁发熟练工人证书的业余职业学校培训相结合。双重体系是德国职业培训中最重要的一部分，其中的培训和资格证书是全国标准化的，由此产生了一支训练有素的全国性劳动大军。但其具备的技能，并不是针对特定公司的。在德国传统中，学徒是技术雇员和蓝领工人必须经历的阶段。学徒制度并不限于年轻人，年长者也常寻求作学徒的机会，并取得证书，以促进他们的发展，德国大约有近四
百种全国承认的职业培训的证书。双重体系来自于雇主、工会和国家合作，费用由公司和国家分摊，其中公司支付费用的大约三分之二，雇主有特定义务让年轻人离岗参加职业培训。
除了国家职业教育体系之外，德国公司还大力技资于培训，接受过各种在职培训的工人占工人总数的80%。在学徒阶段，员工要接受二年到五年的公司在职培训，培训内容包括公司的政策、业务、技术和贸易知识等。即使是大学毕业生，也要经历两年学徒期，这一时期，他们要接受培训，并轮流在不同部门熟悉工作。这样做可以达到两个目的：一是给雇员机会，全面了解公司情况；二是给他们提供机会确定合适于自己的工作或职能，在以后的二十年中，每个人固定在合适的职能部门中向上发展，他们必须不懈地学习和掌握新的技能，才能被提升到更高职位上。那些受过更好教育，如获得博士学位的人，最终会升到董事的位置。
在德国模式中，考核期是员工进入公司后的二到五年。在这段时期，员工通过职能部门之间的流动全面了解公司情况，确定合适于自己的工作，然后固定在合适的职能部门向上发展。
四、跨国公司人力资源开发与管理的英一荷模式
在人力资源发展中注重培养管理人员的全面知识和技能，是英国和荷兰公司人力资源开发与管理的一个特征。近些年，北欧国家的公司也逐渐采用这种模式。按照跨国经营对管理人员的要求，这种模式最合适于跨国公司的人力资源开发。
在英一荷模式中，招聘并不刻意追求杰出人才。公司依照特定技术或职能岗位的需要录用大学毕业生。例如，在壳牌公司，新录用的大学毕业生中80%是学习技术的。在这些新员工职业生涯的最初几年，他们被安排到特定职能部门工作和发展，在经历了这一考核期后，被确认为有较大发展潜力的管理人员被提升到了重要岗位上。
英国和荷兰企业普遍采用系统考核和评估的方式，确定管理人员的发展潜力，包括两到三天的管理情景模拟测试，由经过心理学家培训的高层管理人员观察和评估被考核人员的工作能力和素质，最后结果在一定程度上取决于特定子公司高层管理人员的集体判断。
许多欧洲公司以国家层面的地域单位为基础来管理他们的人员选派工作。各附属机构管理自身的人事配备工作，但总部会委派人事专家到下属机构以加强上下的协调。
五、启示
跨国公司人力资源开发与管理的各种模式是在各国不同的文化法律背景、价值观念、教育与培训体系的影响下，并在各国企业跨国经营的具体实践中形成的。人力资源开发与管理没有最好模式。我国企业在借鉴国外跨国公司人力资源开发与管理的成功经验的同时，要根据本国、本企业的特点摸索出适合自己的方式。
我国跨国公司的人力资源开发与管理应该从公司目前及未来对人力资源的需要出发，制定全面、科学的人力资源开发与管理计划，明确公司现在及将来对人力资源需求的数量、质量以及利用方向，并建立有利于人力资源开发利用的各种激励机制，以做到人尽其才，提高企业的国际竞争力。
希望上述回答对您有所帮助！
第2个回答 推荐于2017-11-28
跨国企业人力资源管理一般存在以下几种模式：
1、基于成本考虑的本土化模式
有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。此外， GE公司也属于该种情况。
2、出于战略考虑的全球中心模式
出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。
3、基于地区合作的地区中心模式
并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。
4、基于文化考虑的民族中心模式
与以往的研究结论类似，在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。
民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。本回答被提问者采纳
1、基于成本考虑的本土化模式
有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。此外， GE公司也属于该种情况。
2、出于战略考虑的全球中心模式
出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。
3、基于地区合作的地区中心模式
并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。
4、基于文化考虑的民族中心模式
与以往的研究结论类似，在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。
民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。本回答被提问者采纳
相似回答