班组存在的问题有哪些?班组长也最接近基层，了解基层，能够及时发现基层员工存在或带有苗头性的问题。班组长的管理好坏，对于全面提升企业的管理水平，促进各项工作的健康、快速发展，具有重大的意义。
1、错误心态一：喜欢议论或夸大个别领导的不足。
日常工作中有些要求非常严格的领导，大家私下都不喜欢他。工作之余，我们特别喜欢把他的缺点放大，尤其是喝了几杯小酒以后每个人义愤填膺、激情高昂的谴责，甚至是辱骂。
等我们成长起来，回头一看，发现这些严格要求的领导才是我们的恩人，他们的严格要求只是恨我们的恨铁不成钢。
建议现在的各位班组长，不要在背后议论你的领导，今天你批评的领导或许就是未来你管下属的样子。
2、错误心态二：期盼同级别的班组长犯错误。
工作中，同级别的班组长存在着这样那样的竞争关系，有时发现了他们的错误，故意不说，等到问题恶化后，背后偷偷的告诉主管，然后在主管面前证明我比他优秀。
等我们成长为高级领导回头一看，这一切在领导眼中都是雕虫小技。一个真正的成功者，不是期待他人犯错误，而是积极帮助他人成长。不要以为害死了你的同级与上级，你会成为成功者，其实不然，因为你的领导早已是火眼金睛。
3、错误心态三：喜欢把问题和矛盾交给领导。
工作中，遇到问题，自己想都不想就直接汇报给领导。甚至是部门之间的沟通，自己不想去得罪人，也不想跨部门沟通。让领导整天为我们擦着屁股，愁眉苦脸的奔波。
现在回头想一想，让领导总是为我们做判断题与问答题，其实我们真应该为领导提供带有答案的选择题，只是让领导确认即可，其实真正的受益者还是我们自己。
4、错误心态四：当自己的意见与上级不一致的时候，内心消极的推进。
当自己的意见与上级不一致的时候，内心消极的推进。表面上按照领导的意见去办理，过程当中自己不作为，努力的用结果证明，领导的意见是错误的，然后让领导同意按照自己的意见办理，最后事情完美的成功了。
回过头一想，我们应该严格执行领导的意见，在过程中不断的修正与完善，确实领导错误，应该积极坦诚的交流，而不是为了自己的小情绪，延误了部门的工作，影响了部门的声誉。
5、错误心态五：包庇自己喜欢的员工，为拥护自己的员工争取一些利益。
在计件工资分配中，私下动用自己的权利，给拥护自己的员工额外奖励，对自己不喜欢的员工故意打击报复，绩效考核过程中把他的系数下降。自以为天不知地不知，其实天下没有不透风的墙。当年的领导没有揭穿你，只是维护你的小小权威，期待你自己主动改善，更不影响你的积极性。
1、认为班组建设是形象工程。很多企业开展班组建设，就是做做样子，走走形式，挂一个展板，写几条标语，制度上墙，文化上墙，再给班组改善改善环境，买几盆花草，添几个设备，认为这样就是班组建设，而没有涉及一线班组工作的本身和管理的本身。
2、认为班组建设是文化工作。很多班组把班组建设当成了文化建设来开展，组织员工征集个班名，设计一个班组logo，征集几条文化口号，举办几场文化活动，丰富一下员工的文化生活，我们知道，虽然文化工作是班组建设的一部分，但是文化工作绝对不能取代班组建设。
3、认为班组建设就是搞搞培训。还有一些企业，一提到班组建设就是给班组长上课，搞搞培训，提高提高认知，培训后没有落实、没有推进，没有转化。这样的班组建设也是严重走偏，事倍功半。
4、认为班组建设是一场活动。我们知道，班组建设是一个系统工程，不是一蹴而就的事情，是关系到企业发展根基的管理提升工作。但在很多企业，把班组建设当作短期的管理活动来开展，半年、一年，组织了几次学习，选出来几个标杆班组，就认为开展了班组建设，导致班组建设一阵风，开展了一段时间就销声匿迹。班组建设没有沉下来，成为班组日常的管理工作。
5、认为班组建设是基层的事。班组建设是班组长的事，跟我们职能部门没关系吧，跟我们中层经理也没关系吧。这是调研中普遍存在的声音。我们说，班组建设不仅仅是一线班组的事，也不仅仅是员工的事，班组建设事关企业整体发展，是全员参与的事。那么，问题来了，如何全员参与，高层、中层在这里起什么作用呢，我们有个原理叫：高层谋势，中层搭台，班组唱戏。具体怎么搭台，怎么谋势，再此不做赘述。后续会专门来讲。
6、认为班组建设与业务无关。这是最大的误区，很多企业的班组建设工作之所以做不出实效，就是因为没有跟业务相结合，没有跟日常工作的每一个环节相结合。导致另搞一套，劳民伤财，却没有效果。
1、管理错位
管理错位是目前班组管理中最严重的问题，主要表现在以下两方面：
（1）没有发挥班组管理的基本职能。作为班组管理的主体—班长，缺乏应具备的管理理念和管理思想，表现为以劳动模范的领头管理理念，工作敬业精神可嘉，但如何带领整个班集体就是弱项了。这样大量的日常管理内容就落在了分管副主任的头上，作为企业管理的最基本单元管理上的错位，跟不上拍，其结果是拖了整个车间的后退。
（2）班组管理不到位殃及全局。由于有些班组长不用心管理，做事大大咧咧，马马虎虎，班组成员做事更是应付从事，没有细节可言，班组管理漏洞百出和问题成堆，其后果就是殃及全局。
2、执行力弱化
（1）对制度和要求理解的弱化。当前企业的管理机构非常庞大，制定的`制度非常完善。但真正理解管理意图和执行方法的中层干部都不多，何况班组长就更是敷衍行事了，班组长很难真正不折不扣地去执行有难度的制度，导致很好的企业决策在最基层得不到有效的贯彻和执行。
（2）对班组成员领导和管理的弱化。现代社会职工的心态非常复杂，素质更是参差不齐。班组长在班组内部责、权、利不统一，权威树立不起来。这对于素质不高、没有多大权利、又缺乏领导艺术和管理经验的班组长要很好地驾驭这些管理对象本来就是勉为其难了。因此班组长根本无法承担起班组的领导和专业管理工作。
（3）对班组成员帮助和指导的弱化。由于很多企业对班组长的组织能力培训远远跟不上，班组长的领导组织能力长期靠经验进行，无法跟上企业的发展步伐和要求，个别班组长技术业务水平甚至还不如普通职工，对员工无法做到帮助和指导，班组没有活力，完成生产任务不稳定。
3、团队意识淡薄
（1）没有明确的团队使命。目前许多企业没有在员工中建立一个核心的价值观。一个企业的核心价值观没有真正地在企业中形成，促使管理层的管理文化无法形成固有的价值文化，没有固有的东西就无所谓内在的东西了。所以到底我们这个企业的使命是什么？我们的管理团队使命又是什么呢？我们的班组团队的使命更加不知道是什么了。
（2）缺乏向心力和凝聚力。有些班组长自身素质和修养不高，心胸狭隘，听不进员工的意见，班组内部没有向心力和凝聚力；班组成员人心涣散、得过且过，没有进取心和战斗力，缺乏一个共同的目标。这种缺乏共同目标又没有班组团队意识的班组就决定了是一个见利勇为，只能同富贵不能共患难的团队，其结果往往是拖车间的后腿。
4、自我提升能力缺乏
一个企业的自我完善和自我提升的能力是决定一个企业生存能力的关键因素。班组的自我完善和自我提升能力又是企业自我完善和自我提升能力的内在动力和源泉。但目前班组一级的集体厌弃很严重，严重地阻碍了自我完善和自我提升能力的形成。主要原因表现在：
（1）分配不公使班组一级的管理人员心存厌弃。由于车间班组承载着车间管理任务和指标任务的双重压力，但现在车间中层一级管理人员大都享受年薪待遇，班组一级的管理人员收入与车间中层一级管理人员的收入有很大的差距，待遇较低，没有体现与其他职工的劳动差异。责任与利益矛盾的日益恶化，造成了向员工扩散的厌弃的滋生，抵触心理非常厚重。
（2）企业对内部晋升没有明确的规定，用人机制不灵活，没有为员工提供良好的发展空间。企业中层管理人员长期的任职，使班组一级管理人员上升的空间变得越来越窄，严重地阻碍了班组一级管理人员的自我提升的原动力。现在普遍中层管理人员任职都是无期限的，大量的班组人员长期在艰苦的基层从事管人、管事和管指标的工作，他们面对无际的期盼，产生了浓厚的厌弃，这种现象发展下去将对企业产生严重的危害。
想要解决这些问题，光靠员工自觉是肯定不够的，更要企业内部建立起长效的人力资源管理机制，可以通过五星智造学习改善平台，相较于引入传统咨询与搭建企业级管理平台成本更低，碎片化的学习模式，避免了集中培训在时间与效率上的落后，更有利于企业推动员工自主改善，帮助企业持续有效提升员工整体水平，实现降本增效高质量发展。
1、重局部轻整体。
班组往往以各自为中心，注重小团体利益，对企业缺乏整体利益、团队精神和理解。某些时候，还存在不积极主动、不顾全大局，缺乏团队合作意识。
2、重产出轻成本。
班组关心的是怎样把工作任务完成、实现多少产值，而不是多考虑怎样节约材料、降低成本，管理粗放，现场浪费较大。
3、重技能轻管理。
部分班组长操作技能高，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到位、执行力不强，导致企业很多新的管理思想、管理措施不能落实到班组中。
4、重经验轻改善。
班组创新改进意识不强，合理化建议少，喜欢靠过去的经验和领导指挥来做事，不善于自己发现问题、解决问题、主动思考实践，满足于现有的管理状态。
5、重生产轻生活。
班组往往以工作任务完成为主要工作，对员工的思想教育、精神生活、情绪变化、健康状态和家庭情况等方面缺乏关心、关爱，沟通交流渠道不畅。
6、班组民主管理意识不强，管理不透明，人心涣散，凝聚力不强，缺失文化氛围。
7、班组管理缺乏目标或目标不明确，激励机制单一，开拓创新、进取意识不强。
第一、班组长自我定位模糊
许多班组长简单认为自己是技术岗位而非管理岗位，所以只关注技术而疏忽班员的日常管理。这种情况长此以往，导致大多数班组长自己工作很辛苦，经常充当救火队长角色，而某些班员每天工作量很少，这些都是班组长角色定位不够清晰，没有把自己定位为一名管理者，所以容易忽视对班员的培养、教育、引导，导致班员积极性不断下降;
第二、班组长最难做
班组长在企业是最难做的，中层到班组可以用行政命令，但是班组长对班员在很多时候，行政命令是失效的，所以必须采取更有效的一些管理手段和管理方法;
第三、班组凝聚力不足
特别是在国企，央企里边表现更为明显，主要表现在：
1、收到本身体质的影响，班组内部人员积极主动性的发挥不是很全面，很多人内心还保留强大的“铁饭碗”的印记;
2、考核等问题，导致大家考什么就做什么，工作的主动性被很大程度上约束了，当然，这样做的好处也是明显的，职工的规划化越来越有标准了;
3、受到中国人内敛性格的影响，做的多了，做的好了是应该的，做不好了，可能会受到处罚甚至会受到其他人的冷嘲热讽;
4、班组工作氛围的影响，在整个班组乃至在整个企业里边，大家的工作氛围导致很难融合的工作;
5、其他不可言状的原因;
第四、老同志常推诿，积极性较低
1、老同志由于受到经历，经验的衬托，很难被替代，所以有一种持才傲物的感觉，毕竟很多事情还需要他们来完成，但是我一直给班组长讲一件事情，在企业里边老同志对于单位，对于公司的感情一定比年轻人要有感情，怎么引导老同志就很关键
2、受到年龄，专业，学历等条件限制，晋升比较难，故很难得到有效的激励，工作积极性就收到了很大的影响;
3、没有刺激，没有挑战，或者对于新兴事物漠视等原因和导致积极性的不足;
第五、班组长管理能力不足
班组长基本都是优秀的一线员工提拔起来，所以技术都是一把能手。但这些班组长基本没有经过系统的管理培训，现状的管理模式都是按以往不成熟的经验和自身性格展开，缺乏一定的科学性，没有掌握针对本班组管理有效方法、技巧，使班组的执行力、凝聚力、向心力很难达到良好状态。