野口音光的培训观念
音光公司新任的管理者刚上任几天、就对中层干部以及工作环境产生极
大的不满，于是就有重新给予中层干部新的教育。改善工作环境等的构想出
现。由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新教育部属的动机，这也是
管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使
用的中层干部。
这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是
单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这
种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只
是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺
乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。
人才的培育是因公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，
想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，
以完成公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所需要的人才。
所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。
在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三：
（1）训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际
学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。
工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者
往往以为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不
知认真的态度只是表面现象，实际上， 他对整个工作概况全然不知。
因此为了了解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部
工作的目的为何？以及基本知识是否明了？因为就算有长时间的工作经验，
谁也无法完全了解真正的工作内容，况且人人都有惰性，很少提出工作上的
疑问。
（2）形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部
们的团结精神以及相互间的信赖关系，并且实现为人处世的教育。
然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经
常利用别的单位做集合教育，却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后
果，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行，所以管理者应该发挥
本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种
教育方式不太了解的管理者而言，如要进行单位教育、就必须充实内在涵养，
这才是一个成功管理者的条件。
（3）训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育
人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期计划的管理者，
却不多见。
训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针，然而许多管理者并没
有真正去实行，至于要培育优秀人才，从上任的第一天。就应该开始实行。
讨论：
①野口音先是怎样评价培养中层干部这一观点的？
②有人认为将中层干部培训，使之成为具有高级管理者的素质，会影响
高层管理的权力，你怎样认为？
③倘若你是一个刚上任的高级管理者，你将采取怎样的态度对待中层干
部？
在培训之外，摩托罗拉尚有许多成功的秘诀，如市场战略。
摩托罗拉将市场占有率的提高视为该公司发展的基本方针。他们认为：
市场占有率是一家公司是否能够继续发展的关键，因为由此可以判断出在竞
争激烈的市场中，顾客需要的满足度是不是得到提高，企业内部的生产效率
是不是在上升。
摩托罗拉在营销策略中也不断保持攻势。摩托罗拉的原则是对任何可能
有潜力的市场均不放弃，而且提早积极筹划。
早在1988 年的营销计划中，摩托罗拉就确定未来有可能急速成长的几个市场——印度和巴西，之后又展开对东欧及中欧市场的进军计划。1986 年摩
托罗拉就己向中国销售移动电话，大规模挺进中国市场。
1986 年，在摩托罗拉董事长罗伯特·高尔文中国之行后，公司进行了4
年的中国市场调查，建立起摩托罗拉中国发展战略。1992 年6 月，摩托罗拉
中国生产厂正式破土。尽管投产一年来生产基地创造的生产力高出了摩托罗
拉其它工厂，但公司承认，近年来中国的经济发展使摩托罗拉原有的中国计
划显得保守。
这个世界上最大的移动和手持蜂窝电话生产厂商，1993 年接到了其通讯
部有史以来最大的一笔来自中国的1 亿美元的国际定单，巨大的市场引力使
摩托罗拉在中国的员工计划扩展了10 倍。他们希望到本世纪末公司在中国的
员工总数从目前的2500 人增至2 万人。
目前，摩托罗拉在中国投资2.8 亿美元，不久将另外投资3 亿美元，到
2000 年摩托罗拉在中国计划投资将达10 亿美元。
六、著名的G9 组织设计策略
摩托罗拉不仅重视研发投资，在新产品研发速度上也超越世界同业许
多，英特尔公司实际花费2～3 年的研究项目，摩托罗拉经常只要1 年半就可
完成。
这种成效主要得益于该公司自行创造的组织结构，该结构基本上是采用
“矩阵式组织”，它包括4 个“地区类”的业务组织。分别为欧洲、中东地
区，日本地区，亚太地区以及美洲地区。
另外，还有4 个“产品类”事业群组织，分别为半导体、通讯器材、一
般系统及政府系统技术等。由“地区类”与“产品类”交叉构成了矩阵式组
织结构。
这套模式也被用于研发课题的推动之中，并且发挥了极为良好的效果。
例如在半导体事业群就有著名的G9 组织，它是由4 个地区的高级主管，以及
事业群所属的4 个事业部高级主管，再加上一个负责研究发展的高级主管，
共同联合组成一个横跨地区业务、产品及研发的“9 人特别小组”，定期开
会及追踪各类产品的生产、销售及研发情况，该小组直属一位副总裁指挥。
七、时刻走在市场前面
1992 年摩托罗拉为向拥有CPU 市场74％占有率的英特尔公司进行挑战，
经过长时间的磋商后与IBM 及苹果两大电脑公司进行策略联盟，由摩托罗拉
供应CPU 给两家电脑公司，这项商品定名为POWERPC603，由于该公司具有半
导体技术及低成本优势，目前此产品已在市场上打出知名度，井拥有了8％
的市场占有率。
另外，摩托罗拉目前正进行着一项宏伟的卫星通讯计划，这项计划将推
出66 个轨道环绕卫星使用的通讯系统，让世界各地任何地方使用移动电话的
人，均可以跨越国家而直接通话。为了实现这项计划，已成立了一家包括日
本、德国等在内的跨国合资公司，总资本额为15 亿美元，其中摩托罗拉将出
资本总额的20.3％。
该系统预计1998 年正式营业，据称届时基本费与通讯费都会出乎意料的
便宜。按照这个设想，到那时由于科技的突破，人们手持移动电话可以轻而
易举地随意与世界各地进行通话。
八、人才为本
摩托罗拉是怎样管理全球如此之多的据点？其管理哲学又是什么？该公司副总裁格林·托克尔精辟地总结道：“我们的原则是善用各国的优秀人才，
对优秀人才保持尊敬并予以权限，唯有尊敬与授权，才会让人有担起责任的
使命感，然后才谈得上创造出好的成绩。”摩托罗拉多年来就是秉承了这一
项原则才得以使其事业不断发展与壮大。
摩托罗拉公司还开办了世界一流的职工技术培训中心，规定对每一个职
工的技术培训一年不少于40 个小时，一些有培养前途的骨干还被送到国外深
造。而每个员工，则要把自己当作大家庭的一员，彼此间以诚相待，相互信
任。这种气氛渗透到工作的各个环节中去。
比如说，员工上下班，不实行打卡制度，这在外资企业中是罕见的，因
为公司相信每一个人的自觉性，如果违反了制度，职工会自动辞职。例如，
有一名职工违反了医疗报销制度，自己就提出辞职，离开了企业。这对每一
个员工都产生了触动。
摩托罗拉公司设立了“畅所欲言箱”和“建议箱”，员工可随时抽取表
格，署名填写有关建议和意见，公司主管领导必须及时给予答复。有一次，
一名职工因食堂菜咸提了意见，很快得到反馈并做了改善。各种合理化建议，
都有答复，即使目前执行不了，也要有说明，以保护大家的积极性。
同时，每个员工都要积极参加公司组织的TCS 小组活动，TCS 就是“让
顾客完全满意”的英文缩写。这个“顾客”的内涵是广义的，除了产品的用
户之外，还包括公司内部的下一道工序，目标是以最完善的工作质量，赢得
下一道工序的满意。职工们利用业余时间，针对工作中的某一难题，通过集
思广益，来决定问题、选定方案、采取行动、评价结果，寻找出解决问题的
最佳办法。
美国《幸福》杂志在评价摩托罗拉时指出，摩托罗拉是质量管理的坚持
音、技术革新的先驱音、新产品的实践者。
当有人试探地询问摩托罗拉是否还有缺点时，该公司的高级管理人员笑
着回答：“我们的缺点就是永远不满足现状。”总之，正是由于摩托罗拉公
司这种永不满足于现状，追求令顾客完全满意的新思维，使得摩托罗拉最终
成为美国荣耀的企业之。这对于那些希望登上全球卓越宝座的企业管理人员
来讲，应该具有一定的启发意义。
讨论：
①摩托罗拉公司的培训制度是怎样的？具体做法有哪几项？
②你认为摩托罗拉公司投入巨资进行培训是否过分？对其企业文化会有
什么样的影响？
③假如你是摩托罗拉公司的培训部经理，你将如何设计培训课程？
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