第1个回答 2010-04-08
给你举个例子吧
再来看看中国移动的业务支撑的发展历程吧。
想当年，计费中心只是移动局时代的一个部门，甚至刚从市场部里独立出来的时候，大家都不看好它的成长和未来。作为一个生产中心，计费中心很好地完成了历史使命，完成了模拟移动电话的计费、GSM的计费、移动电话漫游计费结算，最重要的是完成了联机计费话单采集工作和省级计费系统改造。
到了2000年移动公司正式挂牌，集团公司的计费业务中心正式成立，在当年的职责中，这个部门是负责省际漫游结算工作的生产部门，对下没有管理权限。省里计费中心很多也顺应总部的叫法，改名叫计费业务中心，或者别的五花八门的名字，还有的省里就没有把这个部门独立出去，仍然挂在市场或者网络部门。在这个时候，在全国范围实施了BOSS系统集中化改造，而这个部门的实质性工作也变成了“业务支撑”。总部虽然没有权力，但在实践中得到了省公司的信任和尊重，因此也在实际工作中行使了一部分管理职能。
2005年，“计费业务中心”更名为“业务支撑系统部”，在许多人眼里这也只是个名字的变化，但实质上不是这样：一方面是得到了公司层面在职能和工作范围上的认可，认可工作的性质是“业务支撑”，也认可了它的管理职能；另一方面，公司在管理上赋予了这个部门更大的发展空间，使这个部门能够根据自身的规划和能力前进。
从94年到现在这十几年，是移动大发展的一段时间，当年的政企合一的单位也演变成为真正的企业，这中间的发展和转型是巨大的，这也给企业的各个部门、各级组织提供了发展的机会和空间。我自己对部门的变化和发展模式归纳总结起来有三种模式：
第一种模式，部门的工作并没有发生大的变化，至少没有发生量变。十几年下来，星星还是那个星星，部门自身并没有从企业发展中获得多少新鲜血液和养分。
第二种模式，根据形势发展成立新的部门和组织，虽然这样做有明确的驱动力，而且这也是国企中非常正规合理的扩张模式，但是这种发展从某种角度来说，如果处理得不好，就会以牺牲老部门、老同志为代价——新的知识和动力被新部门所学习、掌控，原来的部门做更加单一、重复性的工作，再出现新问题，就再成立一个部门，这样看似在解决新问题，但是有经验的人和单位的积极性和能力并未得到充分的发挥和调动，最后可能导致这些曾经优秀的员工落后于时代发展。
业务支撑属于第三种模式的，虽然没有进行部门组织结构的扩张，但是工作内容却一直在扩展。这个部门的前端是对灵活性要求高、纵向管理的业务部门，后端则是刚性管理、强调流程的资源部门和网络部门。当别的部门都不愿意变的时候，就只有通过业务支撑的变化和调整来实现业务需求。就这样，企业的很多发展和变化都转换成了这个部门的发展动力，促进这个部门的能力不断增强。