基于客户价值的客户关系管理
以客户为中心的经营模式的出现带来了市场营销模式由传统的4P (product, price, place, promotion)到4C (customer, cost, convenience, communication)的转变，这种营销模式的转变包含了两层含义:一是企业关注的重点从内部业务转向了客户；二是企业关注客户是基于客户价值。同时，互联网引发的信息化时代打破了原有的市场制约均衡，原有的竞争优势将不复存在，需要建立一种新的优势，这种优势将迫使企业需要实施基于价值的客户关系管理。
一、客户价值与客户满意
（一）客户价值
客户价值是客户让渡价值(customer delivered value，从客户出发的价值)和客户关系价值(customer relationship value，从企业出发的价值)的综合体。客户让渡价值，是指客户购买产品或服务所实现的总价值与客户购买该项产品或服务付出的总成本之间的差额，是指客户在购买和消费过程中所得到的全部利益。在一定程度上，客户忠诚和客户满意是可感知效果和期望值之间的函数，客户让渡价值在某种意义上等价于可感知效果。客户在购买产品或服务时，总希望把货币、时间屯精力和体力等有关成本降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足。因此，客户在选购商品或服务时，往往从价值与成本两个方面进行考虑，从中选出价值最高、成本最低，即“客户让渡价值”最大的产品或服务。影响客户让渡价值的因素包括价值因素(产品价值一product value、服务价值一services value、人员价值一person value和形象价值一image value等)和成本因素(货币成本一money price、时间成本一time cost、精力成本一energy cost，感观负担一sensory burden等)。客户关系价值是指客户为企业所带来的总价值，在完善的会计体系的支持下是可以计量的。客户关系价值强调的不是“客户单次交易给企业带来的收入”，而是强调通过维持与客户的长期关系来获得最大的客户生命周期价值。所以，在一个完善的CRM解决方案中，应该增加客户价值和客户成本的数据录入接口。这样可以清楚地计量客户每一笔交易、每一次活动(或事件)带来的价值，作为客户决策的重要依据。
企业营销可以理解为“发展、维系并培养具获利性顾客的科学与艺术”，客户获得成本与客户终身收益”符合“20/80/30定律“，即最能让公司获利的20%的客户，贡献了公司总利润的80%，而最差的30%的客户会使公司的潜在利润减半。如何区分客户的价值，就成为企业必须解决的问题。更重要的是，客户价值是变化的、动态的。尤其是在生命周期的不同阶段，价值差异会很明显。企业如果忽视这一点，就可能会误判。一旦其服务质量提高或降低一定限度，客户的赞誉或抱怨将呈指数倍的增加。CRM不断地对所有客户资料进行分析，可以有效的掌握口碑曲线的走向，为企业改进或加强客户服务提供数据资料。
（二）客户满意
满意是感知与期望之间的差距。从社会发展过程中的满足趋势来看，客户满意可分为以下个逐次递进的层次。一是物质满意层次，却客户对企业提供的产品核心层的消费过程中产生的满意。如产品的功能、质量、设计和包装等。它是最基础的满意层次；二是精神满意层次，即客户在对企业提供的产品形式层和外延层费过程中产生的满意；三是社会满意层，即对企业提供的产品的消费过程中所体验到的社会利益维护程度，主要指客户整体的社会满意程度。如产品的道德价值.政治价值和生态价值。从客户满意的对象分主要有：市场营销系统满意，即客户对市场营销系统与运行状况和从中获得的所有利益所做的主观评价。如流通渠道是否通畅、高效，广告是真实和清晰，包装与标签是否符合要求与规定等；企业满意，即客户对企业交往所获得的各种利益的主观评价；产品/服务满意，即客户对某一具体产品/服务及其利益的主观评价。通过对客户满意度的内涵的充分理解，企业应对不同客户满意层次需求的客户，制定细分的产品策略，进而提升客户满意度与忠诚度是很必要的。
二、客户生命周期与客户关系管理
一个客户从目标客户演进到潜在客户，再发展到有现实购买要求且具备购买能力，就变成了当前机会，几轮技术与商务交流后，客户下单成为企业用户，客户与企业的关系有了质的变化，同时这一也意味着新关系的开始。企业在与客户达在交易之后，更要对客户按期交货，提供周到的安装调试、实施培训和售后服务，以期不仅收到分期应收款，更期望从客户后续的重复购买、升级和交叉购买中更多获利。部分行业如办公用品业，设备平价即可出售，利润主要来自后续的耗材与技术服务。而由于各种原因，销售中客户可能会选择竞争对手，即使谈判成功，在一段交易后亦可能暂时休眠，如果你疏于打理，客户更可能离你而去。其实，一次不买并不等于永远不买，暂时休眠也完全可以“唤醒“后重新续约。因此判断、把握客户处在哪一个生命周期状态对企业来说是很重要的。
客户关系管理，不是仅局限于售后管理，它与售前、售中阶段的管理是紧密联系在一起的，从售前认识潜在客户开始，到售中的业务跟踪、赢得客户、签订合同，直至售后的客户服务和支持服务等，这是一个完整的客户管理周期，在这样一个完整的客户管理周期里，企业保持对客户信息的连贯不断的追踪，能跟踪到客户全部信息，不管客户是跟销售代表、技术支持、还是产品经理联系，所有信息都会收集保存到一个中心系统，以便为客户提供更好的服务，并能预见客户需求而迅速做出反应，另外还帮助企业更容易发现新的业务增长点，利用工作流自定义、合同模版、资源管理等手段，规范管理、发挥团队合作威力，提升企业竞争力。在客户管理周期中，企业必须要根据掌握的客户信息，分析出每一客户对企业的贡献度和价值，也就是每一客户在生命周期中的定位属于哪一层次。
管理大师彼得·德鲁克有三个最著名的问题:你的业务是什么?谁是你的客户?客户认知的价值是什么?其中两个问题与客户有关。而在国内众多企业的实际情形是，客户这个企业赖以生存与发展的根本，在日常管理中却经常被忽略，部分企业甚至连最基本的客户台帐都没有。企业有多少客户，分布在哪些行业和区域，他们都什么时候买了什么产品，有多少应收帐款等，管理这些基本的客户档案信息，是早期CRM应用的主要内容。但仅有这些基本信息是不能满足企业的客户管理需要的。许多企业在销售管理中，虽然掌握了大量客户信息，对客户的理解却仍然停留在纸面之上，使”死”的信息“活“起来，使客户的形象从简单、平面转为具体、立体，企业还有许多工作要做。
三、基于客户价值的客户关系管理
（一）升华客户关系
基于客户价值的客户关系管理需要以“升华客户关系”为核心主线；以客户理论为理论指导；以客户发展战略带动企业战略为战略指导；以客户管理、销售、服务、营销、市场之间的协同工作(Cooperative Working)为基础目标；以客户保留(Customer Retention)为应用重点；以客户知识(Customer Knowledge)为驱动客户决策的信息载体。根据马斯洛的需求层次理论，客户的需求在购买动机的直接引导下才可能变成事实上的购买行为。而心理学的解释是，每一项理性的行为背后都有一定的目的和动机。所以，在影响消费行为的诸多心理因素中，需求和动机占有特殊地位，与消费行为紧密联系。需求经一定的激励因素作用产生购买动机，动机在一定驱动因素作用下产生消费行为。所以，客户对企业有好的感受便可能有相应的购买行为，此时如果加以强化和促进，便极有可能产生良好的客户关系。反之，一个有过交易行为的客户如果在与企业交互过程中具有了很坏的感受，那么就有可能停止未来的购买行为，导致关系“破裂”或“消失”。
（二）巩固客户的忠诚度
客户满意度不等于客户的忠诚度，客户满意度是一种心理的满足，是客户在消费后所表露出的态度；但客户的忠诚是一种持续交易的行为，是为促进客户重复购买的发生。衡量客户忠诚的主要指标是客户保持度（Customer Retention），即描述企业和客户关系维系时间长度的量；客户占有率（Customer Share），即客户将预算花费在该公司的比率。有资料表明，仅仅有客户的满意还不够，当出现更好的产品供应商时，客户可能会更换供应商。如在一项消费品满意的调查中，有44%比较满意的客户仍然会经常变换品牌。在营销实践中，有价值的客户对附加价值的需求远远多于对价格优势的需求。比如，他们欣赏特别的保证条款、电子数据交换、优先发运、预先的信息沟通、顾客定制化的产品及有效的保养、维修和升级服务等等。
（三）情感维系
企业与有价值的客户之间应建立一种牢固的联系，这种联系除了来自业务方面还有情感的因素，使客户和企业密切相关.包括对客户详细资料的了解，建立客户资料库，如客户的品性、购物习惯、个性爱好、作风、重要日期记录等，以及对客户进行关系维持的具体措施，如定期与客户交流、建立便利的购买架道及付狱方式、利用客户档案投其所好等。一是客户组织化。成立客户俱乐部为成为会员的客户提供各种特制服务，如新产品推广、优先销售和优惠价格等。通过客户俱乐部的系列活动，加强客户和企业的联系，培养客户对企业的忠诚:通过客户的情报反馈系统，了解客户的需求；通过会员宣传企业的产品和服务。二是定制化营销。根据客户不同的情况，和每个客户一起设计营销方案，按他们的特殊要求提供相应的产品。定制化营销有利于建立企业和客户间的长期关系，因为产品或服务的提供是一对一的。每个客户都有不同的情况，如区域的不同、经营策略的差别、销售条件的差别等等，根据他们具体情况设计的产品和服务不仅更具针对性，还使客户感受到他是被高度重视的，他是你营销渠道的重要因素。
（四）提高客户的转移成本
在与企业的交往中，一些有价值的客户通常会发现，如果自己想要更换品牌或供应商时，会受到转移成本和只能从现在的供方获得的延迟利益的限制。这种现象在软件工业中更为明显，各公司竟相向客户免费提供网络软件，引导其使用他们所提供的软件，之所以这样做，是因为在这其中，客户学习所花的时间将作为一种转移成本。当在别的选择不能体现显著的优越性时，客户便自愿重复使用。一般来讲，企业构建转移壁垒，使客户在更换品牌和供应商时感到转移成本太高，原来所获得的利益会因为转换品牌或供应商而流失，这样可以加强大客户的忠诚度.提高大客户的转移成本可以通过建立企业与客户之间的结构性纽带和建立企业和客户之间的学习关系来完成。通过企业与客户的互动，增进彼此间的了解和联系。双方在接触中互相了解、互相沟通、互相学习、互相适应。在学习关系的漫长形成过程中双方都花费了较高的时间成本和精力成本。一旦这种关系形成后，客户就会发现他们从供应商或公司获得了更大的价值，维持原有的业务关系比和其他的供应商开始新的业务更容易成本更低，从而增强了客户对该供应商的依赖。常用的方法有：利用契约关系锁定客户；如很多公司使用契约，客户与公司之间的结构性联系使客户很难改变供应商，客户之所以被锁定，是因为打破这种状态的成本得不到补偿。如银行向客户提供的一定期限的住房抵押贷款，规定在到期之前如果客户要作出更改，客户就要缴纳罚金，这样就建立了一种结构性的壁垒。频数营销；紧紧拉住客户:鼓励客户的重复购买行为，只要客户不断重复购买或只和这一家公司来往，客户就可以得到奖赏，如优惠、额外产品和服务等等。捆绑式销售；客户在一家供应商购买所有的产品，可以享受整体费用优惠，实现买卖双方的效益双赢。如现在中国电信集团公司和其他电信运营商都采用了捆绑式销售，如联通把移动电话与固定通信产品的捆绑，宣传其全业务的优势;中国电信集团公司对市话和长话业务的拥绑销售等等。这些捆绑销售对稳定客户起到了实际的作用，它不但可以使客户实现一站购齐，即从一家电信运营商购买所需要的各类电信业务，而且，由于捆绑式服务所产生的费用一般比单项业务费用票计之和便宜，能为客户省钱。对电信运营商来说，捆绑式服务意味着向用户推销了更多的电信业务，通过满足客户更多的业务需求和总费用降低，吸引客户，避免了价格战。
（五）实施差异化营销
公司拥有详细的客户资料，对客户的分布、消费量以及有价值客户的消费特点、对企业的价值贡献都有清晰的把握。此外，需对企业价值的主要贡献者一高端客户都有清晰、明确的界定，并按一定标准进行进一步的细分，不同的细分市场有不同的服务和营销策略，提供客户差异化服务，从而取得企业利益的最大化。
1、以客户价值为基础的原则
这是各个公司细分客户时的首要原则。这里的价值，既可以理解为客户的消费水平，也可以理解为客户带给企业的利润。细分客户价值可以使企业明晰营销和服务行为的取向。
2、差异化服务原则
进一步细分市场的目的是为具有不同价值的客户提供相应等级的服务，从而有效地分配服务资源，为争取和留住价值较大的客户创造条件。这一原则使服务成本和服务收益正相关，在界定各类商业客户时，不能不考虑服务成本的影响，不可能也没有必要为所有的商业客户都提供最高等级的服务。
3、专业化服务的原则。
为了准确把握客户的需求，企业需要对客户有深入的了解，并提供优质的服务。由于同一行业的企业对某项需求的背景有相似性，为了降低服务成本，按行业进行细分市场并进行专业化服务就十分必要。如香港电讯公司对大客户按不同行业分类进一步细分市场，如贸易、制造业、金融业、运输业、旅游业等，对不同行业的大客户都设有专职的营销人员专门联系，有些营销人员一个人就负责两家大客户，久而久之，这些人就成了“行业专家”能够根据不同行业对电信的需求，对自己的专门客户提供最新的服务项目、最优的政策和最佳的服务。
总之，因为有价值的客户在企业客户中占有较高的客户价值和影响作用，企业应实施基于客户价值的客户关系管理，采取项目组或者团队的形式为其提供增值、个性化的服务，提高其满意度和忠诚度，培育良好的客户关系，从而提升企业的营销效率和效益。
参考自：
http://www.globrand.com/2009/204078.shtml分析客户数据深挖大客户价值
案例：谁才是真正的VIP？
马延是一家工程公司的销售主管，一天，马延拜访一家老客户，目的是在了解上一期项目建设成果的同时继续推进新的后续项目销售。双方交流的焦点自然集中到了价格环节，由于客户在此前已经与马延合作了二年多的时间，而且每次项目金额都超过百万，因此，客户希望马延能给予更高额度的折扣，而马延也认定该客户是自己的VIP客户，但由于公司规定，自己的权限只能给客户打八五折，而客户却要求打八折，经过协商，马延表示要和公司老总请示，争取能够实现客户期望的折扣。
当马延将折扣申请报告递给老总时，老总皱了皱眉，说到：“这个客户并不属于公司的VIP客户，我们不能给他这样的折扣”。马延感觉很奇怪，如此重复为公司贡献利润的客户为什么不算VIP呢？老总看出马延的疑惑，解释到：“从销售角度来看，这个客户的确持续为公司做出了贡献，但从财务角度来讲，我们并不认为这个客户是优质客户，他们的项目难度大、周期长，需要投入的人力成本和时间成本都很高，而且付款拖延又比较厉害，所以我们实际的利润已经非常低了，要是再给他们VIP折扣的话，我们很有可能就要赔钱了……”。
听了老总一席话，马延陷入深思：这家老客户难道真的不属于公司的VIP客户吗？为什么在业务和财务之间会存在对VIP客户界定的歧义呢？究竟什么样的客户才真正是企业的VIP客户呢？
案例分析：业务和财务之间对VIP客户的界定产生了分岐，主要是因为他们看待客户的角度不同。业务更多是从销售额，财务更多是从利润来考虑的客户的价值。所以，应该站在企业整体层面来分析客户的价值。
在实际工作中，人们往往只根据一两个因素区分大客户，如根据销售额对大客户进行排序，而忽视了大客户的其它特征，使得企业对处于当前同一价值级别的客户一视同仁。而实际上即使当前贡献一样，大客户的社会影响力、行业影响力、重要程度也不一样，而且一些当前价值高的客户的潜在价值并不一定高，一些当前价值较低的客户的潜在价值并不一定低。因此，要将上述不同类客户从原有的分类中抽取出来，并根据新的价值标准分类，分配客户资源，制订营销策略。
为避免某些企业在实际操作中只注重大客户的货币价值而忽略社会价值、注重当前价值而忽略潜在价值的现象，需要采用一种新的多维度的大客户价值的衡量方法，一是从价值的货币性及非货币性上，从收入、利润及社会价值角度进行衡量；一是从时间维度上对当前价值和潜在价值进行衡量。其中当前价值又分直接价值和附加价值。直接价值就是大客户使用电信业务产生的利润，主要是基于作业成本法（ABC）的盈利核算，附加价值是指通过为大客户提供服务而带来的其他客户的利润贡献。潜在价值采用直接法与间接法来预测。直接方法指预测大客户利润贡献，间接方法指通过客户关系的一些特征描述变量，如满意度、忠诚度、信任度等来间接预测大客户今后一段时间内潜在价值的变化。
采用新的大客户价值评估方法，将以全新视角来重新调整和划分客户群，打破行业、区域的界限，建立大客户价值金字塔，根据不同价值客户特点制订营销策略。
目前电信企业对大客户价值的评估主要采用当前直接收入贡献的衡量方法，这种方法虽然简单，易于操作，但显得过于单一，不够全面。实际上客户消费行为、营销成本，及客户的满意度、忠诚度、影响力等诸多因素都会直接或间接影响客户的价值。
为进行大客户价值的评价，我们将企业大客户分为两部分：一是现有大客户，评估和分析现有大客户的有形价值和无形价值、当前价值和潜在价值；二是可争取的新大客户，评价企业要争取的新客户的价值，通过净现值、投资回报率、投资回收期等指标来决定其可行性。
1、现有大客户的价值评估方法
以往有些企业把更多的注意力集中在获取新客户而不是保持老客户上，追求市场份额，但现在已经有很多企业后悔他们早期的这种盲目追求销售额的策略。盈利性不完全与市场份额相关，准确说，盈利性是与高质量的市场份额相关的。如果一个企业的客户流失率很高，则很难保持其原有的盈利性。国际咨询公司Bain＆Company认为：即使很小的客户保持率的提升，也会给企业带来显著的利润增长。客户保持率平均增长5％，可以使企业利润增长25％～85％。因此认为老客户可以比新客户带来更多的利润，原因如下：获得新客户的成本很高；客户关系越好，客户越愿意更多的使用一个企业的业务；关系越好，越容易达成合作，降低营销成本，实现规模经济性；老客户更愿意为运营商推荐新客户，使这部分新客户的获得成本大大降低；忠诚的客户还常常是价格不太敏感的客户，不会因为价格原因而轻易流失。
所以，企业应把更多的注意力放在老客户的保留上，通过不断挖掘和提升老客户的价值，从而实现企业自身的价值提升。
对现有大客户的价值分析可以采用指标体系评价的方法。指标可分为三类：客户贡献类、客户特征类和客户关系类。不同的指标被赋予不同的分值，以此为基础形成了大客户的价值评价指标体系。
客户贡献类指标：主要反映大客户的当前收入贡献水平及成本的支出水平，即客户对企业的利润贡献，是客户当前直接价值的体现。计算大客户的真实利润比较复杂，难点主要体现在成本的分摊上。作业成本法（ABC）是测算客户成本的较先进的成本计算工具，目前国外主要电信企业已采用此方法。我国电信行业中，中国移动、中国电信、中国网通目前也正处在试点和推广应用的过程中。
客户特征类指标：主要反映客户的自身特点和消费行为，目的是为了预测客户未来对电信业务的需求，分析客户未来的业务发展潜力。包括客户对价格的敏感程度、客户的社会地位及影响力、近年来的经营状况、客户对电信的依赖程度、新业务使用态度、对电信业务的未来需求情况、电信业务消费的结构等。
客户关系类指标：主要体现客户与企业的关系，体现客户的忠诚度。包括客户的转网情况、对竞争业务的态度、客户对企业的满意度、客户与企业合作的时间、大客户使用通信业务的支出占其总支出的比例等。一般而言，客户与企业的关系越亲密，使用时间会越长、范围越广、频率越高，体现出的客户价值越大。
2、对新大客户的价值评估方法
主要采用经济分析法，关键的评估指标有：
净现值：是指项目分析期内产生的所有现金流量的当前价值。对于未来的现金流，通过适当的贴现率转换为等值的现值。净现值越大说明盈利能力越强。
投资回收期：投资产生的收入等于成本时所经历的时间，也就是净现值为零时所经历的时间。投资回收期越短越好。
内部收益率：净现值方程中，使净现值为零的贴现率。它评价的是资金的利用效率，内部收益率越高，项目对资金的利用效率越高，抗财务风险的能力越强。内部收益率越高越好。
以上三指标从当前角度对投资效益进行了定量的分析，新客户是否值得争取，还要结合其无形价值及未来长远的潜在价值分析，最终作出决策。
3、大客户价值的高级组合分析
根据大客户价值的指标得分，我们可以运用象限分析的方法，对大客户价值进行高级组合分析，提出不同价值客户的营销方案建议。
3.1销售量与利润的组合分析
销量高利润低：在这类客户中大约有一半会变得更有利可图，而另一半处于销量高、利润高象限的边缘。
销量高利润高：这类客户往往都有减少使用运营商数量的倾向，而且他们一般都重视与运营商的持续发展。
销量低利润低：这类的客户更容易流失。
销量低利润高：这类客户的数量较少，关键看这类客户是否具有更大的销售潜力。
3.2当前价值与潜在价值的组合分析
根据一个客户的当前价值和潜在价值，可以在客户价值矩阵中定位客户。客户价值评估指标体系将产生四种结果，即高价值客户群、次价值客户群、潜在价值客户群和低价值客户群。
高价值大客户不仅当前的价值较高，潜在价值也较高，是企业最为理想的客户类型，是大客户中的大客户，要极力保持。通常来说客户很难在当前价值和潜在价值上同时都是最好的，这部分客户数量一般都较少，企业适合与之建立战略联盟关系。
次价值大客户当前价值较高，但后期发展能力有限，企业要给予适当的关注，如果客户潜在价值低的主要原因是由于客户忠诚度低造成的，企业在投资该客户时应谨慎行事。
低价值大客户的当前价值及潜在价值均较低，企业要分析原因，不能轻易丢弃。但以下情况企业可以考虑放弃：
（1）对价格极其敏感，忠诚度低，感化成本高；
（2）提出的质量附加成本很高，且信用状况很差。
潜在价值大客户虽然当前的价值较低，但未来的价值较高。企业应更多地考虑如何引导和激发客户的消费，通过为客户量身定制，扩大客户的业务范围和使用量。
总之，一方面企业要维系现已有客户价值，另一方面要促使客户价值的不断提升，使低价值客户向潜在价值客户、次价值客户甚至高价值客户方向转变。
3.3忠诚度与总价值的组合分析
如果分析得出一个大客户具有很高的价值或潜在价值，也并不等于企业就可以高枕无忧地获得这些价值，这还要取决于客户对企业的忠诚度。对忠诚度的分析，同样也可以采用矩阵分析法，分析客户价值与忠诚度的关联性。
3.4忠诚度与客户终生价值的分析
客户终生价值是指一个客户能在未来给企业带来的直接成本和利润期望净现值。客户保持率与客户在本企业的生命周期有直接的联系。举例说明：如果客户保持率在90％（即每年流失客户比率为10％），则平均客户生命周期为10年，当将客户保持率提高到95％时，平均客户生命周期将达到20年。换句话说，提高很小的客户保持率将使客户的平均生命周期提高一倍。
客户保持率对客户在本企业的生命周期的长短有影响，而客户的生命周期长短又与客户的终生价值相关联。如果想测算一个客户的终身价值，需要估计这个大客户在其生命周期里所能提供的现金流，换句话说，如果平均客户的生命周期为10年，那么需要预测这个客户10年所贡献的利润（净现值NPV）。
综上所述，大客户的价值分析必须结合数据，搞好组合分析，深挖大客户的价值。
参考自：
http://www.globrand.com/2007/76009-2.shtml参考资料：http://www.globrand.com/