通过复盘能对企业当前面对的问题进行一个全面的梳理，找出问题的根源，认清问题背后的问题，发觉解决办法，发现和产生新的想法与思路，然后萃取出可复制的成功经验，指导下一步的企业行为，从而帮助企业避免今后再犯同样的错误，最终把失败转化为财富，把成功转化为能力。
其次，复盘可以促进企业战略落地
一个成功的复盘，能指导员工的行为，提高员工内驱力和执行力，形成高质量的分析成果及行动计划，论在战略层面、策略层面还是执行层面复盘都能引导员工的反思，促动行为获得。所以说，通过复盘可以使企业战略得到很好的执行，把执行转化为绩效，使战略落地达成。
第三，复盘可以促进团队的学习
通过学员在复盘现场的分析、输出，整个团队能达成高度的一致，对于团队目标有了更清晰的认识，同时有利于塑造团队文化，加强团队凝聚力。复盘就是团队的一个集体学习过程，企业管理者都希望自己的团队能形成自己独特的文化，因此必须学会使用复盘，使学员群体形成学习的习惯。
第四个价值，复盘能提高个人能力
在企业做复盘的过程中，整个团队不仅能够沉淀文化，而且能使团队成员对企业文化产生强烈的认同感和责任感，同时培养每一位学员的企业理念、计划制定、组织演讲、领导及控制能力，这无疑是对个人能力的提升。我们说团队是由每一个成员组成的，大家个人能力的提高，最终就会转化为团队的提升和强大。
复盘虽然比较简单，也有不同的流派，经过这几年的摸索，华木战略咨询将它总结成复盘七步法。
1.回顾定性指标
去年，我们帮助贝壳复盘4个项目，第一步就是复盘定性目标和定量目标，复盘完后，其中2个项目的Leader说：“如果让我重新回到过去，我不会定这样的目标。”
这是复盘根本的方法论，复盘任何事物的时候，都要想一下，第一，当初有定性目标吗？第二，它合理吗？
2.回顾定量指标
基于这样的定性目标，我们再来看：
第一，有定量指标支撑这个定性目标么？原来定的KR1、KR2，能支撑“O”吗？如果不能，回顾过去，重新定指标还会是这两个指标吗？还是会出来第三个指标？
第二，当时定的指标里的量值合理吗？有时候我们定目标真的是拍脑袋拍个10亿。如果不合理，有没有达成呢？到底是目标定的量值不合适，还是下面的能力不足，还是其他原因？
所以，你真正找到了所有能够完全衡量“O”的KR吗？定的指标真的合理吗？一个合理的目标，应该是“激进且务实”的。
3.评估实际结果
在公司层面，需要大家拿出真实的结果和真实的数据，把关键结果拿出来看一下，评估真正结果是怎样的。
4.分析关键举措
每一次的成功都有精心的策划和预谋。在这一步上，一定要问：“当时定的那个关键目标，有为它精心设计关键举措吗？”
很多时候我们是按照惯性在做事，原来我碰到问题A，我的方案是ABC，现在我碰到问题B，方案还是ABC。没有心力进去，价值没有凸显，只是按照习惯推着往前做事情。
所以你要问自己，当时有为目标去精心设计关键举措吗？如果有，就把它拎出来，如果没有，那就反思一下自我，为什么这么重要的目标，没有花心力和资源设计关键举措？
针对关键举措，我们要问：关键举措真的能支撑目标实现吗？如果不能，还少什么？
经过半年战略落地后，我要重新设计关键举措，除了KR1、KR2和KR3之外，是不是应该有KR4或者KR5才能支撑我的“O”？我当时定的KR1是不是定错了，不应该是KR1、2、3，而应该是KR2、3、4？
5.定义真问题
当定义真问题的时候，想一下比尔·盖茨脸上被扔蛋糕这件事，真问题到底是什么？到底是要想办法去让反对者变得越来越少，还是要把安保问题提升到极致？
复盘的目标之一，就是尝试着帮CEO把问题定义清楚。
6.发现根因/规律
当你定了真问题，就要去发现根因和规律。对于有差距的，就去找根因，到底是什么原因造成差距？
对于做得还不错的，就去总结规律，就像“东方甄选直播间3331”这样的规律就要把它总结出来，以便后续去应用。
7.设计KISS计划
KISS指的是：Keep——持续要什么、做什么；Improve——改进的是什么；Stop——停止做什么；Start——开始做什么。
在Improve这一点上，我曾经把它优化成调研，因为复盘结束之后可能有一些事，它既不是持续做，也不是要改进的，而是要被持续验证。它还是个假设，还要持续验证它是不是合理。
总之，无论是个人复盘、组织复盘，还是业务复盘，都要用到这七步，只不过复盘的内容不一样。这是一个根本的方法论。
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