如何制定战略--华为5看

如题所述

但对于很多企业而言, 如何找到战略机会点 ,才是第一步。

华为的“五看三定”战略管理框架模型,相信不少人都有所耳闻,是企业在制定战略时的一个重要工具。

作为一套非常系统的思考方法,它对企业战略的制定具有重大价值,不仅能直接帮助企业 找到业务机会,而且能助其更高效地理解市场、理解客户 ,值得每家企业反复学习。

1、价值转移趋势分析

一个行业变化趋势最重要的因素,是钱的流动,这是浅层的理解。其实, 背后是什么因素驱动了钱的流动,才是最重要的,这就是价值转移的驱动因素。

1) 客户采购偏好的变化。

具体而言,是客户需求的变化,更确切地说,是客户未来需求的变化。

2) 法律和法规的变化。

今天碳达峰、碳中和政策大量推动整个行业的变化,驱动了很多机会。最典型的是新能源汽车将迎来爆发,因为中国燃油车退市计划已经启动。

大家可以思考一下,自己或客户所处的行业,在未来3年内可能会出现哪些法律法规会对自己产生影响,从而带来一个很好的机会,如果正好在自己的主航道里,那就更好了。

3) 经济快速增长的区域和行业。

需要遵循一个原则——“嫌贫爱富”,看哪个行业富有、变化快、增长快。尤其是增长,哪个行业增长快就选哪个。

4) 技术创新。

技术创新会驱动大量的机会,但这里并非指如何实现技术创新,而是这个技术实现后,看它对整个行业和市场会有哪些大的冲击和变化,而这个变化里可能产生很重要的机会。

5) 利润模式创新

虽然客户有时候问你要的是产品,但其实真正要的是服务。但是,我们必须要进入到客户场景,知道客户的需求,才能把服务讲明白。

2、识别利润区和发现利润区。

价值链不同环节的盈利能力是不同的,因此我们要学会识别和发现利润区。

企业核心能力的建设,是未来能选机会点的核心原因。能力越强,能选择的机会就越多。而价值链的延伸,很有可能帮助企业构建核心竞争能力 。

1、市场交易地图

我们总是苦思冥想如何把产品和服务卖给客户,但是,是否想过客户是如何购买我们或者竞争对手的产品和服务的?这个过程,就叫市场交易地图。可以用5个问题来概括:

1、客户购买什么?(潜在需求和显性需求)

2、客户通过什么链接购买?(客户如何链接供应商)

3、谁购买或如何购买?(采购链)

4、谁决定购买或如何决策购买?(决策链)

5、购买的主要决策因素是什么?

1)客户在什么场景下会触发需求?

2)它如何找到供应商的?

3)谁购买?谁决定购买?主要决策因素是什么?

市场交易地图看似简单,但非常值得研究。尽管不能带来直接的机会,但只要它发生变化,就很有可能是未来的机会。

沿着市场交易地图进一步延伸,对市场的理解有可能会不一样。而重新理解市场后,对做策略有很大的帮助。

2、市场结构

市场结构的拆解,也能带来新的机会。

3、目标细分市场

把市场结构画出来后,能够帮助你锁定目标细分市场,锁定后就有了确定的目标客户,然后反过来进一步画市场交易地图。这是一个螺旋上升的过程。

有了市场交易地图、市场结构之后,就能得出目标细分市场,但我们要选择比较好的目标细分市场。

看客户,客户需求是基础,如果不了解客户需求,就没办法继续去看机会。

1、客户需求分析 。

客户需求可分为三个层次:

1、Requirements:指明确的功能、性能要求,客户已经告诉你这个事情怎么实现,确定要这个东西。

2、Wants:客户确定想要一个东西,但是不确定如何实现。

3、Pains:客户不想要又不得不解决的东西,也叫痛点。

如果客户告诉你的是Requirement的需求,一定要翻译成Want;如果客户告诉你的是Want的需求,一定要翻译成Requirement,然后要跟他确认。

产品需求不是只有客户需求,它有 四个输入 ,而客户需求是其中一个输入。其它三个分别是:法律法规的要求,比如环保,不含磷;对标竞争对手,帮助你查缺补漏;企业的内部需求,比如可大批量的生产制造、可运输、可安装、可维护等等。

同时,需求还需要满足 三性 :完整性、准确性、一致性。只有需求三性都满足了,需求质量才能提高。

需求与机会之间的关系是什么?需求不产生机会,但需求的变化就能产生机会。

2、客户系统经济学

怎么找到变化的客户和需求?那就需要看客户的系统经济学,也可以理解为业务场景。

基于客户的业务场景去看客户和需求的变化,会带来新的机会。

客户需求里有两个概念:企业客户需求、岗位客户需求。很多时候,企业客户需求是假的,岗位客户需求才是真的。

解决方案就是在客户困了,及时塞给他一个枕头。但这件事情的能力并不在于塞枕头,而在于你发现他困了。

3、客户购买行为分析。

我们可以在已有的客户里,筛选出更有价值的客户,把客户的完整采购行为展开,也许就能找到新的业务发展机会。

很少有人能把竞争对手分析清楚。华为总结了18个分析竞争对手的情报要素,收入、利润、市场份额、客户关系、未来产品规划等。

但看竞争的核心方法十分简单,就是要借鉴竞争对手的未来,而不是盯着它的现在。

看自己是一个典型的做减法过程

在实际中,往往难有完美的机会点。如果机会点少,那不得不做,比如华为当时做Mate手机,就是一个非常规的机会点扩张;如果机会点多,必须要考虑做优先级排序。

对很多中小企业而言,现阶段最主要的状况是要把业务发展起来,构建自己的核心能力。

至于机会点做多少,不是核心矛盾。甚至我认为就应该选择少而精、小而美的目标细分市场。

很多看起来很高大上的机会点,如果能力不足,一进去很容易死掉,因此不如在小而美里先把能力建立起来,逐步占领市场份额之后,再选择做大的机会点。

综上所述,

看行业能帮助我们去判断未来的机会;

看市场能理解市场,并找到未来业务发展聚焦出来的机会;

看客户和看竞争,同样能发现未来的机会;

而看自己,则是在理解市场和客户的前提下,筛选未来的机会。

最终基于外部机会和威胁、内部优势和劣势,就能筛选出“战略机会点”和“机会窗机会点”。
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