从普通员工到CEO大约经历三次大的跨越：从员工到经理、从经理到总监、从总监到CEO。这条转变路上有很多雷区，但也总有解决方法，刘润老师是中国最贵的企业咨询顾问，他根据自己的企业管理实践梳理了这些问题和解决方案，送给处于不同职场阶段的你。
古狄逊定理：不做累坏的主管。
英国证券交易所前主管古狄逊说：不做累坏的主管。管理是让别人干活的艺术。“古狄逊定理”，应该是你从员工到经理必须学会的，第一个定理，也是衡量你能否成为一名合格的管理者，必经的第一道生死门。
管理者也是一个工种，和工程师，设计师，环卫工人一样。10个人放一起，不经管理，可能只能产生3个人的价值。管理者，就是要让这10个人因为管理、因为协作，产生10，甚至15的价值，并因此可能拿2个人的收益。
所以，你拿2个人工资，却去做1个人的活，做得再好，把自己累死在办公桌上，都对不起公司。很多公司“学而优则仕”，都是专业能力最强的员工做经理。也因此，从员工到经理，心理上必须迈过去的第一道坎就是：他们都不如我。
迈过第一道坎的三个建议：
第一，明确分工。
所有的具体工作，都要合理地安排给员工，不要有“我擅长，我来做”的心态。
第二，轻易不动手。
我在微软时，有任老板人称“老华”。有一次，我写了份重要的报告寄给美国，先发给老华。老华回信，提了很多意见，但就是只字不改。有人也许觉得这个老板有病，我却充满感激。他最经济的做法，是自己改完，然后回家。但他花了整整一夜，其实都是在对我投资。
第三，区分方法和习惯。
从员工成为经理，就必须要学会区分，当你是一名优秀员工时的那些做法中，哪些确实是值得学习的好方法，哪些只是你的习惯。
初级管理者核心能力：分解任务。
2002年，我从员工升为经理后，接受了微软安排的魔鬼训练。两位老师专程从美国飞过来，对我们十几个人，特训5天，每天从早上8点到晚上8点，确实受益匪浅。一位老师的一句话，给我很深的印象。她说：as a manager, you need to learn how to translate your objectives to tasks. 作为经理，你需要学会如何把目标“翻译”成任务。
我当时就觉得“翻译”这两个字，用得太传神了。翻译，就是把一种语言里的意思，用另一种语言表达。谈“目标”和谈“任务”，是两种不同的语言。目标这种语言，是一种面向结果的语言，主要用来交流：做什么；任务这种语言，是一种面向过程的语言，主要用来交流：怎么做。把目标翻译成任务，其实就是，把结果翻译成实现结果的过程。
分解任务的两个常用方法：
按流程来分解。 把具体的目标根据实现的流程进行拆分，比如说炒菜做一份番茄炒蛋。流程是先把鸡蛋打好，其次是把番茄洗净切块，再然后是炒鸡蛋，最后把鸡蛋和番茄一起炒。有了这个流程，就可以在这个流程每一个环节进行细节的填充和完善，然后分配给同事去落实。
按结构来分解。 比如说目标生产一辆自行车，我们可以把这个生产过程分解为车架、轮胎、脚踏、刹车、链条等不同的部件，然后再把部件进行组装，就完成了生产。大部分的企业部门都是有其内在结构的，根据结构进行分解，然后组合成完整的目标是常用的任务分解方法。
目标管理：自己给自己设定目标。
1954年，现代管理学之父，彼得·德鲁克提出了一个划时代的概念——目标管理（Management By Objective，简称为MBO）。
他说，“企业的使命和任务，必须转化为目标”。也就是说，你先想清楚没有，你到底想要什么。然后才是“绩效管理”，怎么通过KPI，把目标翻译成指标，或者OKR，把目标翻译成小目标，去实现它。
你可以把“目标管理”，看成是“绩效管理”的一部分，也可以认为目标管理，先于绩效管理。如果说，我们需要一把同心锁，把员工和企业牢牢锁在一起，目标管理，是确保我们锁对了目标，绩效管理，就是确保我们锁死了目标。
总监级别的管理者已经不再有人来给你明确而具体的目标，可能你收到的是企业的战略发展方向，你需要根据企业的方向来给自己的部门或者团队设定明确的目标，先保证锁对：确保和公司发展方向一致，其次是保证锁死：确保保持目标不偏离。
锁对目标靠对公司战略的深度理解和把握，锁死目标靠对绩效管理的保证和落实。
索尼的掌门人天外伺郎哀叹因为万恶的绩效管理，砍掉了不创造短期收益的“机器人实验室”的同时，在同样严厉的绩效管理之下，华为成立了专门研究黑科技的“2012实验室”，并诞生了一开始无用，但后来帮助华为在智能手机领域获得巨大竞争优势的麒麟芯片。
同样属于科技行业的华为说：这个世界没有不懂绩效管理的成功者。华为不但用绩效管理锁死了目标，还用目标管理锁对了目标。
在绩效文化的发源地美国，微软在全球拥有每天不知道在干什么的四大研究院，谷歌给员工20%的自由时间，而贝尔实验室更是几十年前就享誉全球。这些都是天外伺郎说的“短期内难见效益的工作”，但却在绩效管理下，生根发芽。
所以，作为管理者，在用“绩效管理”锁死目标之前，第一重要的事情是，想想自己锁对了目标没有。你的目标是短期的业绩指标，还是长期的盈利能力。
换句话说，你到底想要钱，还是用钱换未来能赚钱。毁掉索尼的，可能不是绩效管理，而是把员工锁死在错误目标上的管理层。
从管人管事的管理思维升级为获取追随的领导思维，获取追随的最好方式是设定愿景、使命、价值观。
愿景就是梦想；使命就是职业；价值观就是道德。
如果把“赚钱”当梦想，那么每个员工都会仅仅思考如何实现个人利益最大化，偷懒，腐败，可能防不胜防。所以，作为CEO，一定要想清楚，到底什么才是这家企业的梦想。把梦想当成目标，赚钱当成结果，这家企业，才可能是万众一心、富有战斗力的伟大企业。
如何设定愿景、使命、价值观？
第一，愿景。
作为CEO，你要想想，因为你的存在，10年、20年后的世界是什么样子。画面感越强，越能激发憧憬。改变世界，是高级愿景。有不少公司的愿景，不是改变世界，而是成就自己。比如万科：成为中国房地产行业领跑者；联想集团：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；麦当劳：控制全球食品服务业。
不管是改变世界，还是成就自己，只要是真的心向往之，能点燃激情，就不要怕愿景太大。万一实现了呢。
第二，使命。
使命，英文叫Mission，就是我的企业为什么而存在，到底在做什么，在实现改变世界的愿景的路上，扮演什么角色。
微软的使命是“通过软件，释放企业和个人的全部潜能”，通用电气的使命是“让天下亮起来”，迪士尼的使命是“让世界快乐起来”。
如果没有使命和愿景，也就是没有诗和远方，员工就是为薪水和老板打工，CEO会非常辛苦，天天哀叹“人心散了，队伍不好带啊”。
第三，价值观。
价值观，英文叫Value，如果说规章制度，是企业的法律，价值观，就是企业的道德。
一个企业，明文在规章制度里规定什么能做、什么不能做，永远是有限的。当员工面临复杂的商业环境，想不起来规章制度，或者就算想起来也找不到对应的规定时，价值观，也就是企业的道德标准，就成为一个基础依据。
比如IBM的价值观是：成就客户、创新为要、诚信负责；阿里的价值观是：客户第一，拥抱变化，团队合作，诚信，激情，敬业。
题记：以上内容是我阅读【得到】公众号8月18日推送的刘润老师的文章 《从普通员工到CEO，必经的一条成长之路》 有感而发的笔记和心得，希望对想在职场走的更远的朋友的分享一点自己的思考和心得。