一、内部公平性
薪酬对内具有公平性，体现在支付相当于员工岗位价值的薪酬。即不同岗位之间的薪酬差距是合理和公平的。公平并非指平均主义和过去的
大锅饭，公平性是多劳多得的直接表现。在企业内部，不同的岗位薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致，否则会影响员工的工作积极性。
薪酬的设定应对岗不对人，岗位的公平性主要通过岗位评价来实现。我们知道，岗位分析是薪酬制度设计的基础，岗位分析是在
企业战略目标分解为部门目标和职责，并进一步把部门目标和职责分解到各个岗位的过程，岗位分析最终表现形式为“
岗位说明书”；岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需资格条件以及劳动环境等方面进行测量、评定的过程。岗位评价首先要确定与薪酬分配有关的要素，并给予这些要素
下定义、分等级、赋权重，最终通过岗位评价小组成员打分得到分值。
人力资源项目咨询辅导过程中，常常问及我们的人力资源管理者，为什么要给会计岗位每月2500元的薪酬，而不是每月给2000元或3000元？为什么给生产经理每月4000元的薪酬，而不是给更少或更多？其实，这个问题的实质是在问企业所给出的会计岗位的薪酬或生产经理岗位的薪酬是否具有公平性？是否体现了岗位在公司的应有价值。
二、激励差异性
薪酬的激励性首先是要拉开员工之间的薪酬差距，使不同绩效的员工在心理上能觉察到这个差距，并产生激励作用：业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更好回报。
激励的差异性也叫激励的针对性。即针对不同岗位、不同技能、不同兴趣爱好等差异的员工给予差异性或个性化的薪酬、福利，这样的薪酬激励更具备激励性，会起到事半功倍的效果。
在任何企业中，都有一些关键人才，也有的企业把他叫核心人才或核心岗位，这些人才在市场上是稀缺的或者是难以获取的，但他们对公司的发展是至关重要的。对于此部分人才，其薪酬可以不纳入公司的常规薪酬制度，而实行谈判工资制度。在知识经济环境下，谈判工资制能使这些
特殊人才的价值得到充分体现。
曾辅导过一家知识密集型企业（其实质是一家公司的下属技术研发机构），在这家企业，员工的素质和能力决定了
企业的核心竞争力，因此，我们在为这家企业设计
薪酬体系时，咨询组成员一致通过对于企业的关键性人才在薪酬上给予更多的弹性和照顾。2007年二季度，公司当时要上一个总投资1000万的一体化项目，急需一位资深的项目总负责人，因此类人才在市场上基本没有。最后，公司从广州的一家科研机构聘请了一位教授参与其中。而对于此位特殊的急需的人才，咨询团队建议公司实行谈判工资制，其工资水平最终达到员工的12倍，月薪为3.1万元。但是，因为关键人才的加盟，使得该项目得以顺利提前3个月完成，并且投资总额节省了137万元。
上述实例只是从一个角度分析了激励的差异性，而在我们实际操作中，还存在特定激励和自助式福利等，关键是我们如何结合企业自身实际情况来设计这里不作一一阐叙。
三、激励长期性
在传统的薪酬组合中，许多公司大多以
基本工资、奖金和津贴补贴等形式支付，这些内容往往只注重短期时间内员工的业绩，没有从长远角度考虑对员工的激励。在这方面，我们的企业最高决策者们在制定薪酬机制时一定要有战略性和前瞻性，让你的薪酬支付实现最深层次的激励。
在实践中，很多企业也都开始了
股权激励，实施了诸如股票、
股票期权、股票增值权、虚拟股票等形式多样的奖励组合，这些长期激励计划有效地激励了员工，促进了企业的业绩增长。
当然，企业除了实施股权激励等长期性激励外，还可运用
企业文化进行激励，因为企业文化激励也是一种长期性激励。虽然企业文化激励不是薪酬体系的内容，但两者能够密切配合共同促进，促进业绩增长。企业通过企业文化建设，在企业内部培育员工普遍认同的
核心价值观，一旦形成，员工就会积极、主动地采取企业认可的行为，促进业绩增长，并在短期内不可能改变。