全面预算是将企业战略计划进行量化描述，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，并衡量与监控企业及各部门的经营绩效。预算是战略导向的过程控制，引导企业研究市场和把握市场，优化内部流程，让企业根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适用多变的市场环境，实现战略目标。
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，通过绩效考核确保企业内及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。其最终目的是让组织能够可持续发展，并且在发展过程中企业、员工的绩效和能力不断地获得提高。
大学选课的话看自己的兴趣吧，或者说自己根据未来可能的职业来选取。
个人觉得预算管理和绩效考核是归属不同部门处理,理解如下;
预算管理,是财务预算管理中运用中心做预算.个别公司会独立由各部门自行做预算管理,那么预算管理就是本部门中的年度(季度/月度)预算.具体到有专案明细,每个专案的预估费用是多少等.
绩效考核在人力资源模组中应属于人事部门主导,各部门领导对本部门绩效考核内容进行核定稽核.绩效考核分值是工资的组成部分之一,其考核结果对工资,晋升,年终奖都有直接影响.
两者的关系一个是对未进行的事情进行预估,后者是对已经完成的动作进行总结.其重点在预测和总结能力上体现,以上个人理解,供参考.
这个专业研究的物件是国际货币金融关系，包括国际货币流通与国际资金融通两个方面，其目标是阐述国际金融关系发展的历史与现状，揭示国际货币流通与国际资金融通的基本规律。
一般来说，这个专业包括以下几个方面的内容：
1.国际收支与国际储备。具体而言，有：国际收支的概念;国际收支平衡表的内容与编制原理;国际收支调节与外汇管制;国际储备的构成、作用和管理方法等。
2.国际货币流通。具体而言，有：外汇，汇率，国际结算，外汇市场与外汇交易等。
3.国际资金融通方面。包括：国际借贷与资金转移;国际金融市场等。
4.国际货币制度与国际金融机构方面。包括：国际货币制度的形成与发展;国际金融机构的性质与作用。
主要课程：政治经济学、西方经济学、财政学、国际经济学、货币银行学、国际金融管理、证券投资学、保险学、商业银行业务管理、中央银行业务、投资银行理论与实务等。
关键绩效指标啦，具体职能需要具体分析，一般会根据企业级指标进行分解的。
首先，要结合公司实际，明晰公司车辆使用目的，这些车辆是不是主要为货车，还是小车为主，亦或是两者都有，实际情况不同，我们的绩效管理细节会有区别的，因为给到的资讯不明确，现假设，这个公司自有货车且占大部分、发工资给司机而非承包租车，那么，公司宗旨出发点：以最合适经济的车辆运营成本准时安全送达公司货物（另客户、人员等）
制定绩效考虑的主要变数KPI index：
1、和货车日常费用挂钩，这里有两大板块：
第一是车辆维修保养费用：这个要得到客观实在资料很简单，找资深修车人员、和维修店，多咨询，得到一手资料，这个里面猫腻很多，同样更换一个，公司高层管理人员必须多了解，这个把控好了，可以节省相当多钱，实际上很多公司车辆管理人员是和司机一起“运作”，比如，本来只要20升润滑油，报销要30升，多的10升那出去卖掉或者自己留用，亦或者把自己私车用的机油夹杂到公司用货车中报销，或者本来用的是A品牌零件100元的，实际上报120元，没必要换的零件也申报要换、好零件换下来自己用卖掉等等。。。。。。身为管理人员一定要制定制度的时候把这些漏洞堵住；一辆车每月维护保养费用多少，其实相对固定，当车辆老化时，这个费用会略微增加，如果快要达到使用年限，则要考虑换车；
第二是油费、高速路费，这个资料可以从财务调资料取得一首资料，安排合理，可以避免重复送货、漏送货，当然，这个和业务跟单人员的安排也有很大关系，但是车辆管理人员的权责必须要和业务跟单磋商，比如某一天业务说要送货，第二天有要去同样地点很近的另外客户，那么车辆管理人员必须和业务商量，是否第二天一起送货，节省油费、高速路费；此外，如果安排不合理，司机劳累，也会影响安全，影响司机情绪造成不良后果比如延迟送货、晚点回来，绕弯路等推高公司车辆运营成本。
车辆管理人员权责不能包含维护管理，可以由采购或者其它物资管理人员负责日常维修，这样分开后，尽量防止了如上行为，当然，不同公司情况不同，必须灵活运用。
考核比重4成左右为好
2、安全，这个甚至比维修费用还要重要，特别是人员安全，其它比如违反交通规则罚款、甚至出车祸，可以出细则，允许每车一个月一次违规，多了就要***如何奖惩，如果出现重大事故，则如何如何。。。；
2-3成比重为好
3、准时送达；
1-2成左右比重为好
4、其它，比如限制公车私用、爱护车辆。。。等，占两成左右为好
其它考虑因素：如果司机为公司开工资，那么建议其上司要有影响司机奖金工资的权力，这样司机才会容易管理。有条件的话，司机最好雇佣当地人。
不同公司，实际侧重点可能略有不同，但无非考虑 经济、安全、准时，三大关键指标，可以紧紧围绕这三个指标进行运作。左右上下前前后后都调查清楚详实资料、制定好后，必须时时跟踪到位，试执行1-2个月，如出现任何需要调整的再进行相应调整，确保有效。
如果换成是我，出于规避风险、降低管理难度考虑，会采取承租车辆，给司机一点上下货的补助等其他福利，这样在同样甚至更低成本下（如果请司机的话，很多常见的思维是这个车公司的，怎么开都可以、坏了公司出钱，无形中公司多出不少钱），管理难度小很多也容易操作，当然这个可能要另当别论，不同公司经营方式不一样，可能有些公司要自有车辆会更好;
此外，如果此车辆管理人员为公司老板制定或者亲戚，其实，里面很多隐藏的潜规则，不用说你也理解，绩效管理，在追求公司效益最大化、安全的同时，也要兼顾或者说慎重考虑这点，特别是如果绩效的制定者在公司“根基”不稳（老板应该支援，但是实际上做的效果是另外一码事），还有很多变数，这种绩效管理方式方法很多，关键在于要有生命力。
九合顾问观点，绩效考核只是绩效管理的一部分，绩效考核属于绩效管理范畴，绩效管理是人力资源管理中很重要的一部分，九合顾问专业为企业提供绩效管理咨询。
你好，据我所知工商管理大类，还有一些经济类专业要学习这门课而且通过率不高。你必须好好学才行。
可以从两个角度来看待两者的区别。第一，绩效管理是一个外延比较完整的概念，绩效考核只是绩效管理的一个环节；第二，绩效管理的目的是将绩效搞上去，如果不需要考核绩效也可以提高的话，那么就不需要考核环节了，因此，绩效考核只是支援绩效管理目的的手段。
摘要:在现实生活中，尽管几乎所有的企业每年都在进行着某种形式的绩效考核，但真正能够充分实现绩效评价的理论价值的考核并不多见；相反，在考核过程中，敷衍塞责、例行公事的现象倒是屡见不鲜，显而易见，绩效考核的实践操作与理论价值之间存在着明显的悖离现象，而且这种悖离在企业中还具有相当的普遍性，因此，正确认识绩效考核中存在的问题，积极寻求有效的绩效管理体系对于每个企业绩效目标的最佳实现具有十分重要的理论和现实意义。
绩效考核总结报告范文
20xx 年上半年度绩效考核总结报告
20xx 年 3 月份，人力资源部通过深入调研，并与员工大量访谈，分析公司以 往绩效考核中的利与弊，立足实际，制定出了基于员工岗位价值与业绩贡献为导 向，通过从“态度、能力、业绩”三位一体对员工工作表现进行考量评价的新《绩 效考核管理制度》 。 在绩效考核的实施过程中，不断探索、不断总结，逐渐完善绩效考核管理方 法。
截止目前，已完成了从 4 月份至 7 月份 4 次月度考评和 1 次半年度考核工作， 通过实施考核，有效实现了对员工的奖惩和工作推动，新绩效考核体系的推行基 本取得了良好效果。 在取得成绩的同时，我们清醒认识到制度中依然存在很多不足，在实施中也 存在不少问题，如何进一步优化考核体系，推动各部门对工作价值的考核力度， 搭建起
各岗位间公平竞争的平台，促进人员素质和整体管理服务水平的提高将成 为人力资源部下半年的重要工作。现结合实际，就上半年度期间考核事宜做如下 总结：
一、月度绩效考评： 月度绩效考评： 截止目前，公司月度绩效考评工作业已走向正轨，各部门能够较熟练的完成 本部门员工的月度绩效评价工作，并逐步开展本部门员工的绩效改进等方面的沟 通，起到推动员工努力工作的积极效果。同时也存在不少问题。 问题 1：部分员工依然不能够认真制定工作计划，制定出的考核评价办法不能 够对当月的工作业绩有效评价。 问题 2：月初的计划完成不了，月末考核的时候出现重新修订工作计划或权重 的现象，个别部门负责人不能够自我约束。 问题 3：个别部门考核评价没有依据或依据不充分，打的是印象分，工作业绩 记录明视讯记忆体在不足。 问题 4：部分领导没有对下属员工的工作计划认真稽核。 问题 5：个别部门的考核依然习惯走形式，不思进取，把对员工的工作评价认 为是负担。 问题 6：陕北专案部临时工截止目前未实施任何月度考核评价。 面对诸多问题，人资建议将采取的措施： 面对诸多问题，人资建议将采取的措施： 建议将采取的措施 1、 加强绩效考核操作知识的培训，对所有参与考核者实施考评，考察其 对现考核制度与操作的掌握情况，排查不合格人员，重点辅导，督导 改善。 2、 各部门需加强月度工作计划的计划性与稽核力度，把对下属员工的业 绩督导与考核评价纳入部门负责人日常重要工作，人资部实施考核， 督导其有效实施。 1 3、 4、 5、 每季度召开一次全员绩效考核大会，共同就存在的问题加以解决。 各部门需建立记录员工工作业绩制度， 适时评价， 督导员工持续改善。 人资部将重点核查各部门负责人月初工作计划与月底提交考评表之 间的出入，对于
屡次在月末修改已完成工作任务或权重的负责人提出 处罚意见。 6、 与陕北专案部沟通确认是否增加对临时工的日常考核等事宜。
二、上半年度考核： 上半年度考核： 上半年(即年中)参与考核的员工共计 46 人。其中西安总部 27 人，装饰公 司 3 人，陕北专案部共 16 人。 通过实施年中考核，考评等级为优 2 者共 0 人，占 0%;考评等级为优 1 者共 3 人， 占考评总人数的 6.5%; 考评等级为良 2 者共 21 人， 占考评总人数的 45.7%; 考评等级为良 1 者共 12 人，占考评总人数的 26%;考评等级为合格者 8 人，占考 评总人数的 17.4%;不合格 2 人，占考评总人数的 4.4%;考评等级为较差者 0 人， 占考评总人数的 0%。 年中考核奖惩办法： 参照公司年中考核管理办法之规定，同时结合实际，将年中绩效工资基数设 定为 3000 元的标准，实际绩效工资将根据每个人考核总得分(即“业绩、能力、 态度”三项指标总和的平均值)对应相应的等级与绩效工资系数而得。 计算公式：年中绩效奖金=3000*岗位绩效工资系数 其中：专案部李党庆获得年中考核优 1，现结合专案部人员需求情况，建议晋 升李党庆为陕北专案部办公室主任，以资鼓励，薪资待遇暂不调整。 通过实施年中考核，不难发现，年中绩效考核办法还明视讯记忆体在缺失，员工关 于绩效考核方面的知识严重缺乏，导致不能更有效推动绩效考核的实施。 问题 1：年中绩效考核办法还明视讯记忆体在缺失，有待改善。 问题 2：现公司员工关于绩效考核方面的知识严重缺乏，有待全面提高。 人资将采取的措施： 1、 2、 修订年中/年终考核办法，制定新的考核评价措施，客观、顺利完成年 终考核工作。 在年底前，开办不少于 2 次人事管理层面的培训课程，将各部门负责 人纳入人事管理岗位，考察其人事管理知识，帮助其履 行部门人事管 理职能，推动公司人力资源管理水平的不断提高。 对于以上总结出的各个问题，我们将在下半年工作中重点解决，针对不同问 题提出不一样的解决办法，通过逐步改善，希望能够更好推动公司业绩的全面提 升，从而达到绩效考核的最终目的。 人力资源部 20xx 年 8 月 20 日