李桦作为管理人员，在工作中最希望看到的事情就是下属承认自己的地位，乐于接受自己的指令，并遵照执行。在这样的过程中，所体现出来的就是管理者的领导权威。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，一种信息交流的对话系统。如果管理者发出的指示得到下属的执行，在下属身上就体现了管理者的权威；同样的道理，如果下属违抗命令，也就说明了他否定了这种权威。因此，管理者是否具有权威性，检验的根本标准是接受其指示的下属，而不是发布指示的管理人员。一些管理者之所以不能在组织内部树立自己的权威，就是因为他们不能建立起这种体现权威的“秩序”。当组织中的多数人感到指示不利于或有悖于组织利益，从而会从根本上侵犯他们个人利益的时候，他们就会撤回他们的支持，在这个时候，管理者的领导权威也就不存在了。树立权威的决定因素存在于下属之中一般来说，为了使下属承认管理者指示的权威性并且乐于接受他们的指示或命令，必须具备以下这四个条件：第一，下属能够真正理解管理者的指示。无法被理解的指示不具有权威性。如果发布的指示语言晦涩，令人费解，或者只罗列一些空洞的原则，连发布指示的管理人员自己都难以作到。在这个时候，下属对待指示的态度可想而知：或者是不予理睬，或者是敷衍塞责，应付差使。第二、在下属做出接受管理人员指示的决定的时候，他相信该指示与组织的宗旨是一致的。如果下属认为管理者下达的指示同组织的宗旨不相符合，指示也难以得到执行。最常见的例子是一些管理人员下达的命令自相矛盾，使下级无所适从，难以执行。对这种类型的指示，下属往往就采取阳奉阴违的态度。因此，所有有经验的管理人员都知道，在某些具体情况下，当自己要发布一个看起来同组织宗旨不相符合的指示的时候，必须采取必要的措施，做出补救性的解释和说明，力求让下属觉得这种与组织宗旨不相符合的情况并不存在。否则，这类指示很可能得不到执行，或者执行得不好。第三、下属认为管理者的指示同他的个人利益是不矛盾的。如果一项指示被认为会损害执行者的个人利益，执行人员就会缺乏执行的积极性，而这种积极性正是使管理者的命令具有权威性的客观基础。在这种情况下，很可能出现下属不服从指示的情况。如果管理者多次发布这种指令，下属就会采取回避的态度、假装生病或者敷衍应付，也有人因此而自动辞职，离开组织。第四、下属在体力上和精神上能够胜任管理者部署的任务。如果勉强一个绝对无法完成任务的人去执行任务，结果只能是拒绝执行或者敷衍了事。工作中也经常有这样的例子，要求一个人去从事他力所不能及的事情，即使管理人员看起来，这些要求同下属的能力之间的差距只是“一点点”，但是下属可能并不这么看。因此在布置工作之前，与下属良好的沟通，了解下属的心态，调整部署，或者指导下属正常的对待问题和解决问题是管理者的基本工作之一，这也将影响到管理者领导权威的树立。上级的行动与领导权威的树立看了以上的四个条件，有人就会提出疑问：“既然树立权威的决定因素存在于被领导者之中，那么管理者对于自己权威的树立是否也能够起作用呢？”回答是肯定的，这是因为被管理者在执行命令的时候，通常会遵循以下这三个原则：第一，是管理者发布的命令符合我们以上所说的四个条件；第二，由于每个人在心理上都存在一个“中间区域”，在这个区域的界限之内，下属一般都乐于执行命令，并且不大过问命令的权威性；第三，大多数关心组织命运的人的态度会影响少数个人的态度，这有助与维护“中间区域”的稳定性。“中间区域”这个词可以做如下解释：如果把所有的命令按下属可能接受的程度排队的话，我们可以发现，其中有一部分是明显不能接受的，也就是说，有一些明显的不会被下属服从的命令；另一部分处于中间状态，即可能被接受，也可能不被接受（例如销售经理要求销售代表完成额外的销售任务）；第三部分则是在一般情况下肯定会被接受的命令。这处于中间状态的命令就是我们所说的“中间区域”。下属一般会接受这一类命令，同时，他们也不会对命令的权威性产生疑问。“中间区域”的范围可大可小，取决于经理对下属的物质与精神刺激超过下属所做出的努力和牺牲的程度。当上级给予的奖励与刺激超过下属的预期的时候，下属就会将这些事情看作是自己应该做的工作，努力完成；反之，如果上级的刺激没有的达到下属的预期，由于下属不完成这类工作（或者做的不够完美），下属也不会受到什么处罚，在这个时候，下级一般会采取无所谓、可做可不做，或者“事不关己、高高挂起”的态度。因此，上级如果一味要求下属做出贡献，而不考虑给予相应的报酬，不考虑报酬与所付出劳动之间的可比性，最终会使下属乐于接受命令的“中间区域”的范围越来越小。管理者命令的有效性取决于下属接受其命令的程度，因此，不服从领导或组织的指示，否定管理者的权威，对所有与这个组织休戚相关的人来说构成了一种威胁。因此，为了维护组织的权威性，大多数人对属于“中间区域”范围的命令都会乐于接受。这种多数人的意识是无形的，这就是人们常常说的“舆论”、“群众情绪”、“集体态度”等等。这种多数人的意愿有助于产生一种幻觉或影响力，似乎权威是来自上面。这种幻觉有有助于鼓励个人顺从大多数人的意愿，接受上司的命令。相对于这些主观性的权威方面来说，管理者更加关心的是权威的客观性质，即他的指示得到执行和遵从的实际情况。“上级”本身并不就等于权威。严格来说，只有当“上级”能代表组织的意志或组织的行动时，才具有权威。这就是我们常常说的，只有当一个人作为正式组织的“官方代表”进行活动的时候，他才具有权威并能够发挥相应的作用。信息交流系统与领导权威的树立要建立和维护一种即能树立管理者威信，又能争取广大“中间区域”员工的客观权威，关键还在于管理人员能否在组织的内部建立起一种上情下达、下情上达的信息交流沟通（对话）系统，这一系统即能保证管理者及时掌握情况，以获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。我们可以将这一种重要的系统称之为“权威的脉络”。由此可见，权威的树立既有赖于组织内部成员的合作态度，更有赖于组织内部能否建立起行之有效的信息交流沟通（对话）系统。没有这样一种系统，组织成员的支持和合作是不可能持久的。如果这样一种系统运转不灵，前后矛盾，错误百出，使组织内部成员无所适从，那么，不要多久，对组织最忠诚的人也会挂冠而去。因此，这样一种信息交流系统的建立和维护，是一个组织存在和发展的首要条件，其后才谈得上组织的有效性和高效率。决定组织信息交流系统是否完善的主要因素有以下几点：1、组织内部的管理者应该明确的宣布这种信息交流沟通渠道，作到人人知晓。换句话说，应该尽可能明确地建立起“权威的脉络”，作到这一点的办法有：及时公布官方的一切任命，明确每个人的岗位责任，明确宣布组织机构的设置和调整；进行说服教育等等。2、要把组织内部的每一个人都置于这种信息交流系统之中。换而言之，“每个人必须向某个人做出报告”、“每个人必须在某个人的领导之下”。也就是说，在组织内部，必须建立个人与组织之间的明确关系。3、这种信息交流系统的路线越直接，层次越少，距离和时间越短，就越好。这就是说，所有指令（书面或者口头的）应该见诸文字，内容简明扼要，避免任何误会。4、应当注意信息交流系统的完整性。上级的指令要确保作到逐级传达，人人皆知，防止“串线”现象的发生。5、首脑机关的工作人员必须具有应变的能力。这是因为首脑机关的首要任务是把收集到的有关外业务进度、成功、失败、困难、危机的大量信息，经过综合分析和研究，演变为组织新的业务活动指令和部署。这就要求工作人员不但熟练的掌握各种现代化的技术手段，而且具有广泛的应变能力。此外，还必须善于及时的发现已经发出的指令，哪些符合客观实际，可以执行下去，而哪些应该及时的停止执行。在现代社会中，一个人的能力再大，也难以适应大型现代化组织首脑机关的全部工作要求，所以首脑机关的组成人员至关重要。6、应该确保信息交流系统在组织运行中不出现中断或停顿现象。这不仅仅是担心一旦指挥中断，信息无人处理，而且是为了防止发生“政出多门”的现象，一个大型组织或企业集团，在主要负责人空缺而又不为人们知悉的情况下，可以在一段时期内照常运转，而不致于发生重大的问题。但是这种状况是不能持久的，下属一旦知悉实际情况，就可能出现“群龙无首”、“政出多门”的现象，甚至导致组织的分崩离析。7、确保每一项指令具有相应的权威性。也就是说，发布指令的人必须是享有“职位权威”的人，其所发布的指令应该符合他的身份和地位，必须在他的职权范围之内，这一点非常重要，这就是为什么很多企业要采取授权仪式、就职典礼、发布任命书、大会或适当场合公开介绍的方法，因为，这些都是管理者达到“职位权威”目的的普遍做法。有时候，为了达到某种预期的效果，在就职仪式上大事铺张，郑重启事，使人印象深刻，这些看起来似乎是“做秀”的活动，实际上都是为了让管理者明确地树立起权威的形象。一项由组织的权力中心发布的指令本身就具有权威的性质。这种权威与身处权力中心的个人能力的关系不大。一个管理者可能本身能力有限，但由于处在“上级”的地位，他的意志自然得到重视和贯彻，这就是人们常说的“职位权威”。另外有一些人很有才能，他们的学识和能力深受人们尊敬，虽然他们在组织内部并不居于高位，但大家乐于听从他们的意见，这就是“专家权威”。当“职位权威”和“专家权威”合二为一的时候，就会在组织内部产生巨大的信任感，包括处在“中间区域”以外的组织成员也乐于接受组织的指示，这样就能建立起了真正的权威。
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