内在动机驱动的OKR工作法

Question

如题所述

Answer 1

OKR起源于英特尔和谷歌，目前华为、知乎、今日头条等众多公司都在采用。随着人们对KPI绩效考核的批评日益增多，OKR受到了越来越多的关注。然而，由于缺乏系统的学习，OKR在实际应用中仍有很大的提升空间。
本月23日，洛阳企业家读书会的成员们齐聚河南青峰网络会议厅，共同探讨了OKR工作法。O代表目标（Objective），KR代表关键结果（Key Result），实际上应该是KRs。从OKR的名称来看，我们应最大限度地关注目标，并根据关键结果来关注具体操作。
如何设定目标、拆解目标以及如何有效执行，一直是我们面临的问题。当我们不清楚自己想要什么时，很可能会得到最不想要的结果。在宏观层面，OKR是一种严密的思维框架和纪律要求，旨在确保员工紧密协作，将精力集中在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。在个人层面，OKR作为提高员工效率的工具，旨在帮助员工提升执行力。因此，OKR注重激发员工的内在动机，而非外部刺激。
员工缺乏工作积极性时，效率必然低下，常常表现为“尽力而为”，而非“全力以赴”。关键在于他们缺乏明确的目标和结果反馈。在设定目标时，应确保目标具体、正向、易于理解，避免使用模糊的表述，如“业绩要环比大幅增长”。
关键结果应不止一个，通常为1-3个，且必须可量化、具有挑战性，同时也要切实可行。关键结果可以是正向度量的，如业绩提升比例，也可以是负向度量的，如库存周转率降低一定比例或天数。此外，关键结果还可以是范围型的，如复购率、留存率、续费率控制在一定范围内。
在谷歌，OKRs通常以0.0到1.0的等级进行评分，1.0意味着目标100%达成。每个关键结果都会单独评分，然后通过平均值对目标进行评分。OKR的最佳达成率应为60%-70%，即0.6-0.7。得分过高表明目标设定过低，得分过低则意味着未达成潜在目标。
OKR应根据项目大小制定合适的周期，通常以季度为周期，并根据执行层级制定。从OKR的制定流程来看，应细化为以下五个步骤：
1. 制定：进行头脑风暴。
2. 精炼：召开OKR研讨会。
3. 对齐：识别依赖关系，联合定义KR。
4. 定稿：获得高管团队批准。
5. 发布：严格分类，长期跟踪。
OKR要求层层链接，避免出现筒仓效应，即谷仓效应。企业内部常存在自上而下的沟通不畅，部门间各自为政，只有垂直指挥系统，缺乏水平协同机制，如同一个个独立的谷仓。因此，制定OKR时也应从团队整体运营角度出发。
在执行层面，审视评估和校正工作至关重要。许多OKR项目失败正是因为缺乏这些环节。OKR工作法的核心在于最大限度地激发员工的内在动机。
当目标清晰，公司各部门高度协同，并合理掌握和运用OKR工作法，将能无往不胜。