“成本杀手”具备特工潜质 4方面了解戈恩和日产的爱恨情仇

Question

如题所述

Answer 1

曾任职雷诺CEO的路易施维茨做过一个总结，说戈恩不论做什么都能让那些认为成功是遥不可及的人们改变想法，他有一种扭转人心的力量。

日产汽车前董事长卡洛斯·戈恩在黎巴嫩召开记者发布会

2020年1月8日北京时间晚上9时许，戈恩召开记者发布会亲自揭开逃亡真相以及理由。

戈恩说，自己在日本扣押的130天里，一直在为自己的清白抗争。能够脱离日本检方的监视感到非常高兴，并认为自己从一开始就不应该被逮捕。

戈恩的案件众说纷纭，至今还未有定论。

不过，通过戈恩过往的事迹逐一分析，他的实干形象跃然纸上。本文从4方面来讲解戈恩的过往，看看他具有哪些“扭转人心的故事”。

1、为什么逃回黎巴嫩

离翻过2019年还剩最后一天，当大家都在准备新年倒计时的时候。戈恩秘密潜逃回黎巴嫩的新闻抢占了当天的新闻头条。

有人分析，他是借助乐队的大提琴箱子，躲避检查逃脱的。也有人说他是躲在行李箱中逃脱的，甚至有好事的记者提问戈恩推荐几款旅行箱（PS：此记者该拉出去打靶）。

戈恩于1954年出生在巴西的港口城市波多韦柳（Porto Velho），它位于南美第一大城市巴西圣保罗市(Sao Paulo)的西北。

他是黎巴嫩裔巴西人，而他和黎巴嫩的关系还得从他祖父那辈开始说起。

20世纪初期，为了获得更好的生计，戈恩的祖父毕加拉年仅13岁就从黎巴嫩移民到巴西。 ä»–的父亲在巴西出生，到了该成家立业的年龄回到黎巴嫩定了门婚事，就这样戈恩父母都有了黎巴嫩的血统。

在戈恩6岁那年，按照黎巴嫩的传统，他跟随母亲回到黎巴嫩上小学。

戈恩称自己的童年大部分时光是在黎巴嫩度过的，从6岁上学一直到14岁为止。

戈恩成功潜逃回到黎巴嫩后，当地城市街头广告牌上甚至张贴戈恩的画像，戈恩仿佛成为了当地人心目中的“英雄”。

在2018年戈恩被捕没多久，黎巴嫩内政部长马奇诺克曾通过媒体为戈恩声援，称“一只黎巴嫩凤凰不会被日本太阳烤焦。”

戈恩在黎巴嫩的记者招待会上说，逃出日本之后希望从“自己的政府”那里寻求保护和安全感。由于家族和工作的关系，戈恩兼有法国、黎巴嫩、巴西三重国籍，他说的“政府”更多的应该也是黎巴嫩吧。

有分析人士指出，戈恩选择回到黎巴嫩一个重要的原因是黎巴嫩没有和日本签署引渡条例。

如果按照中国人的宗族观念来理解，戈恩的“根”其实就是在黎巴嫩，所以那里最大程度上会是护佑他的“家”。

戈恩在记者招待会上激动地坦言，他只是想逃离日本检方的监视，称自己去到世界任何一个司法公正的地方接受公正的审判都可以。

但根据法律界分析，戈恩公然蔑视法制从日本逃离的行为是不被提倡和允许的，是欺骗法院和日本司法体系的做法。

2、戈恩竟然是因为这几款车而让雷诺牵手日产

我们将历史时针拨回到上世纪末，1996年，戈恩从北美米其林跳出之后出任雷诺汽车公司副总裁，彼时的雷诺正在寻找一个合作伙伴来扩大自己的市场和效益。

可能大家都比较清楚戈恩如何重振巴西米其林和北美米其林的故事，但是他又是基于什么原因提出雷诺寻找日产作为合作伙伴的呢?

戈恩在自传里介绍，让他想到雷诺和日产合作是基于他在北美米其林工作时试驾过日产的CIMA和300ZX两款车。

日产300ZX

他认为，日产300ZX的技术实力相当了得，甚至比日产CIMA和日产的豪华轿车CEFIRO还更胜一筹。

要知道，当时日产300ZX是日产Z家族乘员里的一款跑车，300ZX从1983年至2001年在日本销售，从1984年至1996年在美国销售。

当年试驾过后，戈恩认为日产300ZX是一款非常好开的跑车，也是一款很有技术实力的车型。因此当他第一次试驾这款车后就对它爱不释手，还反复试驾过好几次。

戈恩在米其林任职时曾说过，汽车的魅力大于轮胎。他对汽车的着迷，更多的应该是对汽车技术的着迷，这也是他相中日产最终促成雷诺日产牵手很重要的原因。

3、复兴日产需要克格勃特工般的组织能力

雷诺日产达成联盟后，戈恩上任日产COO。他随即发挥在米其林和雷诺工作总结的经验。他从基层，经销商入手进行大量调查研究争取意见和看法，最终诞生了日产复兴计划。

为了不让他主导的复兴计划被媒体曲解，也是为了营造有利于他计划推行的舆论环境。戈恩跟公司各个主管部门强调，在他发布这项伟大的复兴计划前，任何人都不允许向媒体透露半点信息。

因此他要求参加跨功能工作小组的成员和其他管理人员去借鉴特工的做法，特别是像KGB前苏联特工组织克格勃的做法。

最终，1999年10月18日，戈恩亲自在东京车展上向全球媒体公布该计划。

戈恩通过日产复兴计划，降低成本和出售非核心资产，把资金集中到核心事业上。而当时，日产的核心事业就是汽车的设计，开发，生产制造，市场营销和销售。

复兴计划里，提到了对当时已有的日产全球车型Blue Bird，Pulsar，Cima，Grand View，Silvia，X-Trail，Sky-Line等7款车型进行更新，同时还加快推出22种新车型。

此前他要求员工要向克格勃特工一样保守日产复兴计划（2000年度~2002年度）纲要，我摘抄了部分：

一、保证必达目标

①2001年3月31日前实现财政扭亏为盈。

②2003年3月31日前实现提高营业利率4.5％以上。

③2003年3月31日前实现把有息债务从14000亿日元削减至7000亿日元。

二、主要改组策略

①2003年3月31日前裁减员工总人数的14％，即21000人（其中日本国内16500人，即由现有148000员工裁至127000人）。

②2002年3月31日前，关闭3个车辆组装工厂和2个动力供给零件工厂，削减国内剩余生产能力的30％，制造平台台数由现在的24个削减至15个。

③2002年3月31日前，削减采购成本的20％，供应商将由现在的1145家削减至600家以下。

④出售非核心事业系列公司的股份和资产。

三、资源的再配置

①2000年度至2002年度开发22种新产品，努力重建品牌实力。进行对技术的再投资。

②每年度的投资额由2100亿日元增至3100亿日元。

即便是放到现在来看，戈恩的复兴计划也是相当大胆和果断。计划不但限定了时间，也限定了金额和人数，并没有给自己留退路或者模棱两可的理由。

大幅度削减采购成本，因此也被媒体解读他是“成本杀手”。

足可见，戈恩临危受命对日产的复兴倾注了大量心血。

4、戈恩眼里日产究竟是一家什么公司

日产和<a class="