2、绩效管理就是将公司战略目标和经营目标传递到部门和员工，并通过部门和员工的努力实现目标。绩效管理由组织绩效管理和员工绩效管理有机组成，前者也称为组织绩效管理，后者也一般称为员工绩效管理。
3、绩效管理是战略的演绎与执行系统。企业战略目标转换为可衡量的业绩目标，并落实到各级部门；通过有效的管理控制和激励机制，牵引各级管理者实现经营和战略目标。“平衡记分卡”、“关键结果领域KRA”、“关键绩效指标KPI”是常用的业绩管理工具。
4、结合多年的咨询实践，深入研究国际绩效管理发展的趋势，在中国企业创新性地提出了“标杆基准法”、“成功关键因素法”、“鱼骨图分析法”等绩效管理模式，并针对企业不同的发展阶段、战略定位、组织与人员特征等，从企业战略出发，选择适当的方法、工具与流程，建立分层分类的绩效指标体系与考核方式，系统构建企业的绩效管理体系。 1、没有建立起部门和个人的KPI
2、缺乏科学的绩效管理流程和方法。
3、制定KPI主要依据部门的职责及个人经验，与战略没有形成关联
4、制订的指标比较空虚，难以量化，“指标不应是一两个人坐在那里想出来的，要系统思考、一定要理顺思维”
5、目标值太高，未考虑现状，可行性不够，“年度计划的目标太高了，如合格率目标90%，实际上只有80%”
6、单纯扣罚式的考核机制，导致员工的不满
7 、缺乏数据基础和统计系统，考核数据收集不准、不齐，不知道如何评分
8、绩效考核未与薪酬有效挂钩，“不管进步也好，退步也好，绩效考核还是一个样,做好做坏一个样”
9、考核流于形式
10、将绩效管理等同于绩效考核，没有把绩效管理看成一个绩效计划－辅导－考核－反馈、结果运用的过程
11、公司缺乏绩效管理的基础－绩效管理没有与运营管理相结合，没有与计划和预算管理流程相结合
12、缺乏等级区分和比例控制
13、管理者缺乏绩效管理理念和技能
14、考核缺乏重点
15、缺乏绩效分析、缺乏绩效沟通
16、考核低等级向新员工集中 1、警惕“表格依赖症”。认为绩效管理等同于绩效考核，用简单的数字表格便可概括人的全部，导致企业管理激励性差，管理改革难以成功。 2、实施主体“角色错位”。忽略了绩效管理需要总经理、人力资源部经理、直线部门经理、员工共同参与，否则绩效管理将只见其“形”，不见其“实”。 3、绩效管理“包罗万象”。试图将公司管理的方方面面纳入绩效管理的范畴中，结果只是增加了绩效管理的难度，冲淡了绩效管理的主题。 4、上级领导忽视沟通。企业内部缺乏有效沟通的习惯、氛围和有效平台，忽视了从设定绩效目标到制定评价标准，再到工作过程中的及时反馈都需要上下级的充分沟通。 5、考评结果错误迭出。考评结果存在偏见和错误，主要有：“光环效应”，“近因效应”、“首因效应”、“推理错误”、“趋中效应”等方面，易挫伤员工积极性。
绩效管理咨询的绩效管理体系主要包括以下几个方面：
目标设定：目标设定是绩效管理的第一步，它是制定绩效管理计划的基础。在目标设定阶段，需要确定组织的战略目标和目标指标，并将其转化为个人和团队的绩效目标，以便员工能够了解自己的工作职责和目标，提高绩效表现。
绩效评估：绩效评估是对员工工作表现和绩效成果进行评估和核算的过程。在绩效评估阶段，需要采用科学、公正、客观的评估方法和工具，如360度评估、KPI评估、行为事件记录法等，以便员工了解自己的工作表现和成果，并为企业提供有效的绩效管理数据。
绩效改进：绩效改进是基于绩效评估结果和反馈意见，与员工一起制定改进计划和目标的过程。在绩效改进阶段，需要制定个人和团队的改进计划和措施，针对员工的不足和问题，提供帮助和支持，以便员工改进和提高自己的绩效表现。
绩效激励：绩效激励是基于员工的绩效表现，采取激励措施，如晋升、奖金、培训等，以激发员工的工作动力和积极性，促进员工的职业发展和成长。
绩效管理文化建设：绩效管理文化建设是建立科学、公正、透明、激励的管理文化，以便员工能够充分参与绩效管理过程，增强员工的凝聚力和向心力，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
以上是绩效管理咨询的绩效管理体系的综述。企业可以根据自身的实际情况和需求，结合不同的行业特点和管理模式，灵活运用绩效管理体系，提高员工的绩效表现和企业的竞争力。