企业的人才流失该如何对待？

Question

当一个企业发展到一定阶段的时候，老员工将会出现疲劳期，也就会因为各种不同的原因（有时甚至是不能成为“原因”的原因）而影响员工的心态，从而导致大批量的人才流失。这种现象在某种意义上是无法避免的，也是无法控制的。但是我想针对这种所谓的疲劳期还是应该有个可以应对的方法的，因为如果老员工大批量流失也将意味着会带动新员工的辞职。所以，希望能有专业人士对我指点迷津！谢谢

Answer 1

人才流失的原因主要可以归纳为以下几类：

1、职业、职位、事业问题。

在某一行业干时间长了，人会产生疲劳感，或认为自己不合适从事这项职业，这样的人选择改行的机率很大。

对自己所处职位不满的人则可能会选择跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本职。

再者，事业心很重的人，对于认为不可能为自己实现事业提供充分条件的公司，他会选择离开，所谓“良禽择木而栖”、“人往高处走，水往低处流”。

2、报酬问题。报酬与劳动者心理价格相差大，大锅饭，同工不同酬等问题，都是引起的人才流失的重要原因。

3、环境问题。即来自于企业文化，工作强度、安全度，领导方式，人际关系，企业前景，竞争压力等方面的原因，甚至包括所处的地区、城市的自然和人文环境都可能会影响人才的去留。

4、心理问题。员工本人对职业的喜好，面对工作和生活中的压力、挫折、困难、诱惑时的态度。

总之，人才流失的原因是多方面的，既有内在的原因，也有外部原因，既有主观原因，也有客观原因，既有企业原因，也有员工原因，这些因素往往相互交错，极为复杂。

制定核心人才战略是企业生存和发展的根本。建议：一是从体制上着手，建立灵活、有活力的人才培养和配置机制。特别是大公司大企业，很容易形成僵化的官僚体制，人才提拔按资排辈现象严重，年轻而富于活力的人往往受不了这种束缚，因此应该建立以业绩和能力为主导的选用人制度。能者上，庸者让，劣者下，把真正有能力有活力的人才选拔到领导岗位上来。另外，尽量压缩行政层级，实行扁平管理模式，避免形式主义和官僚主义。加大对员工的培养力度，为员工的学习创造良好的条件，使每个人都能获得很大的成长。轮岗换岗可以转变员工的观念，不断为他们带来新鲜感。

二是实行合理的等级报酬制度。对于能力普通，业绩一般，但是工作时间长的员工，按时间长短划定级别，确定不同级别的报酬，增强他们的归属感和荣誉心。毕竟，突出的人才是少数，但大多数的员工可能属于这一类。

三是建立健康活泼的企业文化。企业必须有自己的核心文化，把全体员工的思想统一起来，形成员工的归属感，使每个人都有所期待。领导要以身作则的执行企业文化，要善于发挥精神和人格的力量来领导企业。总之，企业文化的目的就是使每个员工认识到自己的工作很有意义，认识到企业是以人为本的，认识到企业的明天会更好，认识到自己在该企业工作是一种荣誉。要努力增强企业内部的凝聚力，做到人与人关系的和谐，做到紧张，严肃，团结，活泼。重视员工的心理需求，为员工创造充足的休闲时间和休闲条件。总之，要做到以人为本。

以上仅为个人之见，希望能对你有所帮助。

Answer 2

需要从正反两方面来看待，这个是一个很辩证的问题。水能载舟亦能覆舟。公司企业和员工是一种互助的关系，双方获益，作为企业老板，企业获利比员工多很多，那么这么来看，作为企业老板应该拿出一部分利润来奖励优秀员工，因为员工才是利益的驱动着，培养一个优秀员工特别是核心员工是很不容易的事情。这样一来，便会有效地减少人员流失率。
首先，企业应大度的对待这些问题，与其坦诚交流，询问问题原因所在，一来可以发现企业存在的某些问题或在人员招聘中的不当，二来给这些人造成积极的影响。虽然选择离开，仍存感激之情，甚至把企业介绍给其它适合的人才或广为宣传。
　　其次，积极关注这些人的发展态势。这些人离开后，会选择一定行业的相关职位，随着时间的进展，经验的积累，知识面的扩大，或许将成为一个优秀、合适、为企业所需要的人才。如果不定时的通过一定的方式与其保持联系，询问关注其发展动态，以一幅关心者的姿态时时的去影响他，使其在心中也时时的做出与现在所在企业的比较，并会巩固我们企业在其心中的地位和形象。
　　最后，欢迎优秀流失人才的回归。他们重新选择是因为觉得我们更优秀。此时的他们既有着原有的hp理念，又有着一腔感激的心情、积极的干劲及合适的发展之路，可谓是一举多得，一石多鸟，一箭多雕，百利而又少害，何乐而不为！

Answer 3

企业人才流失的原因解析

一、引言

常言道，市场经济是竞争经济，竞争争的是什么，竞争者之间依靠什么进行竞争？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素。这已经是一个不争的事实。但目前企业普遍存在的一个问题却是紧缺的人才找不来，重要的人才留不住，人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。究竟如何破解企业人才流失的迷局，如何让企业留住核心人才自然成为眼下企业生存与发展的关键课题。

二、企业人才流失的代价与类型

员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。

企业中都是什么人要离开？他们为什么要离开？他们想要去哪里？企业如何能让他们不离开？这是企业在进行“离职管理”时最想知道的。咨询企业研究发现，有三类人、三个时期的员工他们是比较“危险”的。三类人指：人到中年、中等收入、中层干部；三个时期指：试用期间的新人危机、工作二年后的升迁危机、在职5年后的工作厌倦危机。

北京职业心理研究所首席咨询师智然先生分析说：人到中年者，他有了年龄恐慌，“再不跳我就没有机会了”，所以他慌不择路；中等收入者，或中产阶级，“我有钱我不怕”，他想自己做一番事业，或者自己能控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上去了，“挂在半空是最危险的”。这三类人从心理上讲是最不稳定的。前新浪网副总裁周锚先生也发现：“在我到过所有的企业，最难面对的都是中层，最难解决的问题是中层。中层的人相对来说他是在一个边缘，我跳一跳是不是能好一点？我留下来是不是还有发展机会？两边都是敏感地带。”

一般而言，员工进入企业有3个离职高峰期，汉尼根企管顾问解释说：试用期间，员工与企业还处于磨合期，对企业尚未有归属感。一旦新人发现工作性质与期望不符，或工作量超出他们的能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。在职两年后的升迁危机，员工经过一段时间的工作，对企业、对手头的工作都已熟悉，渴望有更多的机会、更大的挑战，因此希望能得到升迁。尤其是如果同时进入企业的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会；在职5年后的工作厌倦危机，当可以预知的升迁越来越慢，而机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，因此，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。

三、人才流失中的骨牌效应

为什么有些人

Answer 4

我不同意楼上的看法。因为这样的话及容易在新员工内产生不平衡感，会加速新员工的流失率，那么数年之后，就没有所谓的老员工了。
我觉得加入绩效考评机制，可能是明智之举，考核可以是月度的，也可以是年度的！依照企业的综合实力制定。根据企业员工的不断层次，分为高级管理层、中级管理层和员工层，对他们每个月工作业绩的完成情况进行员工自评、直接上级复评，根据考核成绩发放绩效工资。如绩效完成90%，就发90%的绩效工资。当然，在实行之初会出现员工和直接上级把分数往高处打的现象，但随着时间的推移和企业高层的有效管理，这种现象就会逐渐消失。我现在所在的企业就用这种考评机制，在年终的时候，对一年来表现优异的员工给予一定的奖励，这样会稳定员工，增加工作积极性。
同时还可以在年终采取双薪制，即在每年十二月对工作年满一年的员工多发放一个月的工资或者奖金，也可以稳定老员工。
还有就是是人文的关怀，比如老员工结婚的时候集团老总，代表集团送点礼物，在平时工作中给予充分的人文关怀，都可以稳固员工，提高员工的工作积极性～～～～
以上，进供参考。

Answer 5

晋升机制、奖励机制是比较不错的方法，在企业的承受能力范围内，完善制度。


一个领导可以决定下属的工作意愿和情绪，除非不可抗力因素必须离职，在可离可不离之间，让员工选择留下来，也就是要有家的感觉，要像一个团队，不足吃几次饭，搞几次团建就能成为家。

惊喜，偶有的小惊喜会带动员工的情绪，过生日别送卡，弄个生日蛋糕什么的，效果会更好。

做为领导不必时刻威严，要成功打入员工内部，非原则性问题不必深究，该喝酒是就喝酒。

不必体现表面上的公平，但49%和51%要掌握好，适当的偏袒是动力。