－）【企业管理】项目冲突管理项目冲突管理 项目冲突 在项目环境中，冲突是不可避免的。在 大多数情况下，冲突总是因人而起。如 果采取正确的方式，这些冲突通常在不 影响计划之前就能够被化解。 冲突的变化规律 定义：所谓冲突，就是组织团队或队员为了 限制或阻止另一部分组织、团队或队员达到 其预期目的而采取的行为和措施。 冲突的根源项目管理专家把项目冲突和项目的生命周期结合起来，主要研究了如下三个问题： ☆ 在项目生命周期中主要冲突的平均强度。 ☆ 在项目生命周期的特定阶段冲突的强度。 ☆ 解决冲突的模式。 冲突源 在上项目执行过程中，项目的几种主要冲突如下：1）、人力资源的冲突：对有来自其他职能部门或参谋部门 人员的项目团队而言，围绕着用人间题，会产生冲 突。 当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时， 双方会在如何使用这些队员上存在冲突。2）、成本费用冲突：成本费用冲突往往在费用如何分配产 生冲突。例如，项目经理分配给各职能部门的资金总 被认为相对于支持要求是不足的，工作包1的负责人 认为该工作包中预算过小，而工作包2的预算过大。 冲突源3）、技术冲突：在面向技术的项目中，在技术质量、技术 性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生 冲突，如客户认为应该采用最先进的技术方案，而项 目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。4）、管理程序上的冲突：许多冲突来源于项目应如何管 理， 也就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关 系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其他 组织协商的工作协议，以及管理支持程序等。 冲突源5）、项目优先权的冲突：项目参加者经常对实现项目目标 应该执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看 法。 优先权冲突不仅发生在项目班子与其他合作队伍之 间， 在项目班子内部也会经常发生。6）、项目进度的冲突：围绕项目工作任务（或工作活动） 的时间确定次序安排和进度计划会产生冲突。7）、项目成员个性冲突；这样冲突经常集中于个人的价值 观、判断事物的标准等差别上，这并非是技术上的问 题。冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中 心”。 冲突强度 把握冲突的强度非常关键，这就像在一个经济 模型中，你需要把握每种经济变量的权重，只 有这样才能清楚每种变量对经济现象（事物） 作用力的大小。下表反映了项目进程中，冲突 源的强度。 项目进程中平均冲突强度 冲突强度 平均冲突强度 【冲突源】1）、项目进度冲突2）、优先权冲突3）、人力资源冲突4）、技术冲突5）、管理冲突6）、队员个性冲突7）、成本费用冲突 【冲突强度】1）、与其他冲突源相比，在项目的进程中，项目 进度冲突强度最大。项目进度冲突常因项目 经理对这些部门只有有限的权力而发生。 例，当项目团队需要本公司中其他团队来完 成项目中某些辅助任务时，由于项目经理不 易控制其他团队，这便导致项目进度不能如 期推进。 再如，当项目经理把项目的若干子项目、子 任务承包给分包商来完成时，也会发生类似的 情形。 冲突强度2、从表中可以看出，项目优先权的冲突占据第二 位。这种冲突之所以经常发生是因为项目组织 对当前的项目实施没有经验，因此项目优先权 的形式与最初的预测相比就可能发生一定的变 化，同时把关键资源和进度计划进行重新安 排， 这也往往会遭到一些团队队员的强烈反对。 冲突强度3）、人力资源是第三位的冲突源。项目经理们常为 人力资源方面的难以协调而遗憾，在这种情况 下，他们经常要经受强烈的冲突。 问题很明显， 当项目团队需要某方面的专业人才，而职能部 门难以调配时，人力资源冲突随即产生。 冲突强度4）、强度排在第四值的冲突源是技术冲突。 通常，支持项目的职能部门主要负责技术 投入和性能标准，项目经理主要负责费 用、进度计划和性能目标。 因为公司的职能部门通常只对项目部分负 责，所以他们可能不具备整个项目管理的 全局观念。职能部门常常会把技术问题推 给项目经理来定夺，而项目经理会因为费 用或进度计划限制而必须否决技术方案。 冲突强度5、管理程序冲突在七种冲突破性源中列第五位。 大部分管理程序的冲突几乎均衡地分布于职能 部门、项目队员和项目经理等几个方面。 在管理部门上发生冲突可能包括；发生在项目 经理权力和职责、报告关系、管理支持、状况 审查不同项目团队间或项目团队与协作方合作 上的冲突。其中，项目经理如何发挥作用，如 何与公司的高级管理层接触是管理冲突最主要 的部分。 冲突强度6、队员的个性冲突通常被项目经理认为是较低强 度的冲突。在与项目经理的讨论中，他们认 为， 虽然人际冲突的强度可能不像其他冲突源那么 高，但它却是最难有效解决的一种。 个性争端 往往也会被沟通问题和技术争端所掩盖。例如 一个项目队员可能坚持与项目经理不一致的技 术方案，而实际上，真正的争端是个性间的相 互冲突。 冲突强度7、像进度计划一样，成本费用经常是项目管理目 标是否完成的度量标准。作为一种冲突源，费 用排在最低。当项目经理与其他部门磋商，让 该部门完成项目的一些任务时，费用冲突经常 会发生。 由于紧张的预算限制，项目经理希望 尽量减少费用，但是实际执行者都希望项目在 预算中扩大他的那部分。另外，引起费用增加 的技术问题或进度调整也会引起冲突。 解决项目冲突的策略 项目存在于一个冲突的环境中，冲突是项目的存在方式。项目的发展进程正如人的成长过程一样，当一个人经历了许多困难和挫折之后，便逐渐变得更成熟、坚毅。 如果冲突能处理恰当，它能极大的促进项目的工作。冲突能将问题及早的暴露出来并引起团队成员的注意；冲突迫使项目团队寻求新的解决方法，培养队员的积极性和创造性，从而实现项目创新；它还能引发队员的讨论，形成一种民主氛围，从而促进项目团队的建设。正是在这样一个冲突的环境中，项目才能得以不断的发展和创新。 解决项目冲突的策略 面对众多的冲突，项目管理专家仍提出了五种 基本的解决模式。一、回避或撤出 回避或撤退的方法就是让卷入冲突的项目成员 从这一 状态中撤离出来，从而避免发生实质的 或潜在的争端。 有时，这种方法并不是一种积极的解决途径。 竞争或逼迫 这种方法的精神实质就是“非赢即输”，它认为在冲突中获胜要比“勉强”保持人际关系更为重要。这是一种积极的冲突解决方式，比如在上例中，如果该团队队员据理力争，项目必定会以更好的技术方式进行实施。当然，有时会看到这种解决方式的另一种极端情形，用权力进行强制处理。例如，项目经理与某位队员就关于购买哪家原材料发生冲突，如果项目经理不顾原材料的质量和价格，强行命令要购买甲公司的，这时就会导致队员的怨恨，恶化工作的氛围。 缓和或调停 “求同存异”是这种方法的精神实质。这种方法的通常做法是忽视差异，在冲突中找出其不一致的方面。这种方法认为，团队队员之间的关系比解决问题更为重要，通过寻求不同的意见来解决问题会伤害队员之间的感情，从而降低团队的集体力。尽管这一方式能缓和冲突，避免某些矛盾，但它并不利于问题的彻底解决。 ＝）【企业应关注利益冲突原则】利益冲突原则实际上是一种现代社会道德观和价值观，需要我们在制度设计上给予充分考虑。有利益冲突不一定违规，但可能造成违规。
本文讨论的是在国有企业职工持股现象中产生的种种利益冲突问题，是构建和谐社会必须面对和逐步解决的问题。试举两种现象。
例如，国有企业职工(包括管理层)以职工持股会、工会或投资管理公司等投资方式，持有与其所在国有企业之间有关联交易企业的股权(控股权)。国有企业职工虽不持有所在国有企业股权，但拥有所在国有企业实际生产经营的控制权，即拥有采购权、销售权。这样一种状况构成典型的利益冲突。在现实中这不是个别现象。最典型的例子就是电网企业职工持有发电企业的股权；发电企业职工持有燃料公司的股权。
在这种情况下就有可能在同一主体操纵下产生国有企业向职工持股企业进行利益输送、利益转移。或许有人说，可以对两个企业之间的关联交易进行监管。且不说对于大量发生的交易行为实际上难以监管，监管成本甚高，客观上交易价格难以公允，交易机会更难以公正。由于供应链是一对一的，对于国有企业一方来说，无法通过市场竞争得到最好的资源配置，客观上导致不公正、不公平，有可能造成国有资产流失。
又如，国有企业母公司管理层持有其中一个子公司的股权。若母子公司之间，不同子公司之间有关联交易，母公司管理层就有可能利用职权对其持股的子公司进行照顾以至利益倾斜。即使母子公司之间，不同子公司之间无任何关联交易，但母公司管理层拥有的资源倾斜仍有可能导致持股的子公司与未持股的子公司之间的不平衡。这也是一种利益冲突。有人说，母公司管理层持有子公司股权，有利于使母公司管理层与子公司利益融为一体，推动该子公司发展。但利弊权衡，恐怕弊大于利。
我们从两个方面论述了当前国有企业职工持股存在的问题。其根本原因在于违反了利益冲突原则。从大的方面说，若实施国有企业职工持股，原则上应限于在本企业持股。当然，前提是这个国有企业可以改制，允许实行股权多元化，允许职工持股。
西方发达国家解决利益冲突的机制值得借鉴。如前一时期新闻媒体披露的世界银行前行长沃尔福威茨的“女友门”事件即是一例。在沃尔福威茨任职世界银行行长期间，因涉嫌为其女友(世行职员)加薪引起谴责。世界银行董事会道德委员会认为沃尔福威茨为其女友大幅加薪的行为，违反了“利益冲突原则”，属于有罪。尽管沃尔福威茨一再辩称为女友升职并加薪符合世界银行相关规定，但因其与女友明显的利益关联，道德委员会坚称其有罪并考虑提出处罚建议，世界银行大多数董事也都认为沃尔福威茨应主动辞职。结果沃尔福威茨为此丢了官。
这在我们许多人看来是小题大做，但西方人认为这是核心价值观必须坚持。可见他们对利益冲突原则的坚持所达到的程度。无论你辩称符合多少规定，主观上多么清白，事实上多么干净，只要存在着公私不分的利益冲突可能，只要在形式上发生利益冲突，就违反了利益冲突原则；即使没有明文规定，每个人面临利益冲突时也必须自觉进行回避，利益冲突原则是比那些明文规定还要大的规定，是一种潜规则，是一种法理性的规则。
总之，一个社会要想做到有序、公平和公正，就需要有这种对利益冲突的敏感，我们往往缺乏这种敏感。这种公私不分，缺乏利益冲突回避意识和利益冲突敏感是一种制度性病症，好在我们已经开始认识到了这种病症深层次的危害性，亡羊补牢，为时未晚。
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