人力资源效能（HR Efficiency，简称“人效”）是组织能力的最佳代言，以人效为支点可以推动经营。人效管理，即人力资源效能管理（HR Efficiency Management），其强调以人效为核心来诊断组织状态、制定战略规划、落地人力配置、优化人力职能，通过循环式的管理来获得企业的整体人效。人效管理不是人力资源管理的一个分支流派或一部分工具，而是人力资源专业的未来。 人效管理遵循“职能→队伍→人效”的人力资源经营价值链，强调以职能（选用育留等）来塑造队伍状态，通过队伍状态的改变来获得人效结果。与传统人力资源专业的不同在于，其将人力资源专业变成了一台精密的仪器，通过职能运作的按钮，形成对于人效结果的精准影响。
人效管理操作示范
第一步是进行组织与人力资源数据诊断。
在组织与人力资源管理领域进行“全面体检”，以数据呈现人效、队伍（组织+人才）、职能等维度的精准状态，对其表现水平进行判断，并形成人效提升的方向性建议。
第二步是人力资源战略制定与规划。
基于模型和数据，分析选择企业的人力资源战略方向，即激励型或赋能型人力资源战略。再根据人力资源战略选择，发展出人力资源规划，具体包括人效规划、队伍规划和职能规划三个层次。
第三步是人力资源效能管控方案。
要为企业的各类部门确定不同的人力资源配置思路，以各种方式定向干预，确保人力资源精准注入业务（不浪费），成为推动业务的强劲动力。
第四步是人力资源的职能优化方案。
企业自行选择最适合自己的方向，铺排改进计划，按阶段逐步推进。
人效管理的误区
误区1：人效管理不是一刀切
老板认识到人效的重要性后，会将这种压力传递给HR，人效指标成为了一个在人力资源工作上压倒一切的存在，HR们开始疯狂抓人效。最直接的方法有两种：一是以这个人效水平来严格核定各个组织模块的编制；二是直接把人效指标包干下去，再按照这个人效水平进行强考核。
无论哪种方法，都是“一刀切式”的转嫁KPI。不同业务单元，业务单元里的不同组织模块（前台、中台、后台）功能定位完全不同，人效的指标和目标值自然不同。
误区2：人效管理不是做龟缩
人效是各类产出除以人力投入，是一个投产比概念。从数学逻辑上看，要提高这个指标有两个途径：一是提升各类产出，二是降低人力投入。所以，这部分HR们的观点似乎没错。但如果回到生意的逻辑，人效是强调以人力投入推动各类产出，人力投入和各类产出之间并不是独立的关系。
误区3：人效管理不是新瓶装旧酒
人效就不是一个指标，而是一个指标库，每个企业（甚至他们的每项业务、每个部门）应该选择关注的人效指标必然不同；基于不同的人效指标，需要选择的队伍状态和（选用育留等）职能运作也是不同的。
误区4：人效管理不是事后算账
人效只是一个结果，就结果分析结果毫无意义。人效分析更大的作用在于发现问题，发现人效的驱动因素和改进机会。在我提出的“人力资源经营价值链”模型里，“职能→队伍→效能”是一个完整的因果链条，要想获得人效的提升，必须在队伍和职能层面有所作为。
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