一、完整的绩效管理系统有四个环节组成，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效面谈与改进。其中绩效计划是整个绩效管理系统中的第一个环节，发生在新绩效周期的开始。
二、规范的组织管理体系是绩效计划的基础。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。所以规范的组织结构、部门职能、岗位职责，清晰明了的权、责、利体系是制定绩效计划的基础。另外企业要有一个清晰的总体目标和年度经营计划
三、绩效目标从企业整体的角度自上而下的准确提炼和分解是绩效计划阶段的核心。以企业战略为源头，将企业战略目标分解，建立公司、部门、员工等几个层级的绩效目标体系，把战略或者企业的总体目标落实分解到员工每天的工作中。
四、绩效计划最好由管理者和员工共同的投入和参与。目标、措施、时间节点以及所需的资料最好由上下级共同交流、探讨和确认，这样计划的各个环节都讨论清楚，使计划更具可实现性。
五、每项计划、目标符合SMART原则，即明确、可衡量、行动导向、现实、有时限的。
(一)管理重点
各级行政机关要积极引入现代绩效评价方式，对政务目标执行情况实施绩效监督，强化下列政务事项绩效评价：
1. *** 投资重大专案;
2.重点民生专项资金;
3. *** 年度重要工作。
(二)管理方式
1.重点建设专案稽查和审计
加强对 *** 建设专案立项、审批、实施，以及资金安排、拨付执行情况的稽查和审计，每年选择一定数量的 *** 投资重大建设专案进行专项稽查和审计。
2.财政资金绩效审计和评价
加强对 *** 重点民生专项资金到位情况、支出绩效的审计和评价，每年选取一定数量的重点民生专项资金进行绩效审计和评价。
3.重点工作督查
加强对各级行政机关贯彻执行 *** 重要工作情况的督查，每年选取一定数量的行政机关开展政务事项督查。
(三)实施与监督
1.推行行政绩效管理制度，由各级 *** 负责，具体工作由审计部门牵头，会同发展改革、监察、财政、 *** 督查等部门共同推进。
2.推行行政绩效管理制度，应当与社会评议机关作风和党风廉政责任制考核等制度相衔接，与各行政机关的本职工作相协调，避免重复交叉。
能否做好绩效管理，首先是如何看待绩效管理。许多学者或培训师批评企业高层对绩效管理重视不够，而我们看到的情况恰恰相反：多数企业的管理者不但没有忽视绩效管理，而且对其寄予了过高的期望，把其当成了“高大全”式的“管理万金油”，他们片面地认为，只要搞了绩效管理，就可以解决企业的一切管理问题。于是，劳动纪律问题、标准执行问题、团队培养问题、现场卫生问题，甚至员工忠诚问题、职业操守问题、计划生育问题，统统都要纳入考核，所有具有管理职能的部门都要参与考核，否则其基本工作似乎就没有了“抓手”（着力点）……这样的绩效考核,其结果显而易见：多达20－30项的指标，指标之下还有细项，每个专案有的只有0.1-0.2分；想考核所有东西，结果什么东西都没考好；当管理者充满信心地启动考核之时，也就是考核失效的开始之日。
企业的管理体系是一个是立体、多元、多维度的系统，绩效管理固然重要，但它仍不能代替系统管理。企业必须建立战略、营销、制造、研发、财务、人事等管理制度、流程、标准，并有若干的计划、组织、协调、控制机制维持其有效执行。事实上，在企业内部，绝大多数工作目标及任务的设计下达、组织实施、检查考核是通过各专业系统的有序运作和系统的有机联动来实现的；绩效考核只是管理系统之一，主要用于评价和考核对企业影响重大的、跨部门的、最能体现被考核物件工作特征的指标，而不可能面面俱到。
以企业的流程管理为例，一个企业往往有数百个业务及管理流程，每个流程都有数量不等的控制点，如果完全依靠绩效管理去实现管控，资料收集和考核任务将非常繁重。事实上，企业完全可以通过“协同办公”等简单的管理资讯系统(MIS)实现对流程的固化和管理，而把有限的考核资源留给最关键的事项和目标。同理，企业绝大多数的管理目标都可以、也必须通过管理系统的搭建、设计和执行来实现，单纯依靠绩效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核，反而可能造成“唯绩效主义”，以及由于繁杂的考核工作而导致的“考核疲劳”与形式主义。
绩效管理，作为现代企业人力资源管理的重要组成部分，是企业有效执行公司策略的重要机制，但是如何科学有效地对企业的人员进行量化评估，仍然是一个难点。，从而建立高绩效的企业文化，成为企业高管关注的重要议题。本文通过对目前运用较多的几种考核工具的分析，即对BSC（平衡计分卡）、KPI（关键绩效指标）和MBO（目标管理）的分析，在充分理解各种工具之间相互关系的情况下，试图将各种工具有机的结合起来，从而有效地实现绩效管理的目的。 一、BSC、KPI和MBO的内涵 BSC，即平衡计分卡，是以企业的战略为基础，从财务、内部流程、客户和学习/成长四个维度来衡量企业或组织的绩效，将企业或组织的战略落实到具体的、可操作的目标、衡量指标和目标值上的一种战略实施工具；是以“平衡”为主要诉求点，追求的是财务指标与非财务指标、领先指标与落后指标、长期指标与短期指标、外部指标与内部指标之间的平衡。一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况，充分把公司的长期战略与公司的短期行为联络起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。但是平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿，因此，管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。 KPI，即关键绩效指标，是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是战略决策执行效果的监测指标。通常情况下，关键绩效指标是用来反映战略执行效果的。对于企业而言，首先需要明确企业的战略目标、企业的组织架构和执行情况，由企业高管层和专家一起，运用头脑风暴法找出企业的价值评估重点，并找出这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级的KPI；然后，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，依此程式再分解出具体岗位的KPI。这种对KPI体系的建立的过程，就是将企业战略转化为内部过程和活动的过程，不仅成为员工行为的约束机制，同时还发挥着战略导向的牵引作用，能通过绩效管理过程有效地实施企业战略目标。需要注意的一点就是：KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 MBO，即目标管理，是以结果为导向的，其基本思想在于一个组织必须建立大的目标，以作为组织的方向，为达成大的目标，组织中的管理者必须设定基本单位的个别目标，而各项个别目标应与组织目标协调一致，从而促成组织的团队建设，并得以发挥整体的组织绩效。在这个过程中，确立目标的程式必须准确、严格，需要把明确的管理方式和程式与频繁的反馈相联。绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通方面的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成。但是，由于组织环境的可变因素很多，可能会导致组织当初所设定的目标变得不和时宜，目标常变动会影响执行效果和管理者及员工执行目标的决心；目标管理倾向聚焦于短期目标，即能在每年年度加以衡量的目标，这可能会导致组织为达成短期目标而忽略甚至牺牲长期目标。 二、BSC、KPI、MBO的优化结合，有效实现企业战略目标 通过上述对各种考核工具的内涵分析，基本明确了各种工具的优缺点，如何将其进行优化结合，发挥出各个工具的最大优势，是做好绩效管理、实现企业战略目标的关键。 BSC是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创型企业的衡量；KPI强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；MBO将企业目标通过层层分解下达到部门及个人，强化了企业监控与可执行性。 由此，我们可以看到：BSC和KPI都是战略管理工具，BSC兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面；KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。具体来说是结合公司战略，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。所以，在制定绩效指标时，我们可以将BSC和KPI相互结合，BSC给我们提供了考虑指标拟定的角度，这样，我们可以根据企业的战略，从这些角度来确定企业的KPI，这样，指标的拟定将会比较全面。 另外，各种工具都是为了将目标加以量化，但BSC、KPI是比较具有策略性的，属于公司的重大目标，而MBO是通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，是比较偏例行性或操作性的。所以在绩效管理中，不同层级的人员，其所采用的考核工具是不一样的，对于高管层，可能就没有MBO，但是肯定得有KPI；中层管理人员可能KPI占80%-90%，MBO占20%-10%；主管层可能KPI占20%，MBO占80%；而基层员工则有可能就没有KPI，而是例行性的MBO。从制定模式上看，KPI是从上而下的展开，逐级分解，而且一定要注意的是：下级的KPI必须与上级的KPI相关联，不能下级的KPI完成的很好，而上级的KPI却没有完成，这样就说明分解过程没有做到位。而MBO则是由下而上，先有员工自己写好自己的目标任务，然后交由上级修正或调整，从而达成上下一致。这样，由上而下落实公司战略，由下而上执行工作目标，从而形成一个高效的组织绩效。
1、做出绩效考核的详细方案；
2、你做出的考核方案要得到总经理或者老板的肯定，这样才好推行；
3、要追踪考核，出现问题一定要跟领导沟通，及时解决。
1、需要正确理解绩效考核的概念
很多人对绩效考核的理解模糊，不清晰，认为绩效考核就是对员工进行打分，排名，这样理解是不准确，不全面的。绩效考核应该是对上一阶段工作的一个总结，通过这个总结来改善绩效，获得发展。
2、需要明确绩效考核的目的是绩效的改善和提升
很多企业领导者和人力资源管理者觉得绩效考核的结果应该与工资、职位晋升降级、奖惩挂钩，这有一定的道理，但这并不是最终目的。绩效考核作为一种管理手段，应该是一个检查，监督，发现问题，解决问题的过程。它的最终目的是绩效的改善和提升，从而促进企业的发展。如果企业管理者仅盯在员工的工资、职位变动上，这会使员工的心理处在一种不稳定的状态上，进而影响正常工作。
3、需要企业高层领导和其它部门的参与
绩效考核是整个企业的事，单靠人力资源管理部门是不容易完成的。它可能会触及某些人的利益，很多人会对其强烈排斥。这就需要企业高层领导和其它部门的参与，成立绩效考核小组，公平，公正地进行。人力资源管理部门作为组织管理部门，要和企业领导和其它部门负责人做好沟通，协调，使绩效考核工作顺利进行。
4、需要建立切实可行的绩效考核管理体系
绩效考核是一项系统性的工作，并不是一次就能完成的，要建立完善可行的绩效考核管理体系。制定绩效考核管理方案要切实可行，具有可操作性，不能模糊不清，不好执行。对绩效考核计划，关键指标的制定，沟通，考核，总结等各阶段都要做好明确的实施方案。
5、需要制定具体明确可操作的绩效考核指标
绩效考核指标要明确，具体，容易量化，关联性、可操作性强，这样工作容易进行，考核结果相对准确。对不同的部门、不同的岗位、不同的员工要制定合适的考核指标，使考核指标指向性强，能最大限度的体现员工的工作成绩。
1培训需求调查：邀请各部门反馈各部门培训需求
2培训需求筛查：确认各部门职责和需求是否匹配
3培训计划树立；针对筛查后培训内容进行计划树立
这个问题回答好多次了
转载以下资料供参考
制定培训计划的步骤
第一步、确认培训与人力发展预算。
制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展。在不确定是否有足够的经费支援的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是HR应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书”，说明为什么公司应该花钱培训, 公司将得到什么回报。在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大, 但通常外资企业的培训预算在营业额的1% ~ 1.5%。HR需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。
第二步、分析员工评价资料。
公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。如果你公司的评价体系做不到这一点, 说明公司的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。这是关于“谁还需要培训什么”的主要资讯来源。当然，也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。HR的职责是负责收集所有的培训需求, 有时可能会被部门经理要求给些建议, 指出目前有什么型别的培训是最适合部门经理的下属员工。
第三步、制订课程需求单。
根据培训需求，列出一个单子, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。
第四步、修订符合预算的清单。
经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。在这种情况下,我们需要进行先后排序,并决定哪些课程将会执行和哪些课程不会。最好办法是通过咨询部门经理，给他们一个机会说哪些培训是最重要的。培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。如果某些有需求的培训无法安排, 提出改需求的员工应该得到回应。HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求, 例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。
第五步、确定培训的供应方。
当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如何去寻找这些培训的供应方。首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师。内部讲师的好处是成本较低, 而且有时比外部讲师优秀(因为内部讲师更了解组织现状和流程)。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家, 这时就必须寻找外部讲师。另外, 对于许多型别的管理培训(尤其是高管培训)外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度, 这就是我们通常说的“外来的和尚好念经”。这样说并不一定公平, 但确实存在这种现象。
第六步、制订和分发开课时间表。
人力资源部应该制订一份包含所有计划运营培训的开课时间表, 列明开课的时间和地点。一种通常的做法是制作一本包含的相关资讯的小册子, 例如课程描述。这本小册子将被分发给所有的部门作为一份参考档案(在某些组织将拷贝给所有员工)。
第七步、为那些培训安排后勤保障。
培训的后勤保障需要确保：我们有地方运营该课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的装置和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的影印件可供给每个参训者。这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出差错，二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进行培训时。
第八步、安排课程对应的参训人员。
即使这看起来像一个简单的任务，安排课程对应的参训人员有时可能会有困难。基本上我们要告知的参训人员预订的培训地点，送他们参加培训，告诉他们去哪儿, 什么时候到, 也许还要建议他们带计算器或在培训前完成一份问卷。公司通常提前两或三个月通知培训报名，以便参训人可以安排好他们的时间表,在培训日时有时间参加。很常见的情况是,一些参训者在最后一刻取消报名(通常是由于工作的压力), 所以要有备选学员可以候补空余的培训名额。
第九步、分析课后评估，并据此采取行动。
我们希望我们的培训投资尽可能有效。就像任何其它的投资, 我们应该评估我们取得的结果。最明了的方式是让参训者上完每门课程后都填写课程评估表格。所有评估表格应由HR作为对讲师的授课质量检查。有持续好评代表这门课程取得了成果。如果有持续劣评的课程, 就要利用这些资料来决定什么需要改变(内容、持续时间或主持人等等), 采取行动改变以令到课程为参训人员进行优化提升。其他的评价课程方法，可以通过要求一线经理让参训人员在每个培训之后举行一个培训小结会。参训人员在课后反馈他们将如何运用所学到他们的工作中去。这是一个非常有效的方法, 但HR需要说服一线经理来做这件事情。
做绩效管理应考虑企业自身的特点。本文围绕私营企业的特点，重点探讨了私营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。 绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。国内企业，不论是国有还是民营，都开始意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业还在上绩效，还是不上这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。国内企业，不论是国有还是民营，都开始意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业还在上绩效，还是不上这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。相对国有企业，民营企业尤其是私营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。不重视这些差异性，绩效管理是难以进行的。私营企业要做好绩效管理，应重视以下十个问题：第一，统一认识，明确目的提起绩效管理，人们往往会将它同绩效考核相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的牴触情绪。实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个回圈流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性回圈。而考核也不等同于打分，发奖金。当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升 ，对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。第二，要做好绩效管理的基础工作?职务说明书职务说明书是组织设计的成果之一，它是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。然而，私营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的资料，形成职务分析说明书。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动， 员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的资讯，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。第三，抓住关键绩效指标，不可面面俱到相对国企，私企不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于私营企业来说，又是一个需要注意的地方。没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不全面。KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。第四，注重指标体系的关联性和一致性无论是私企还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。例如，在对培训员进行考核时，企业受训员工的实际表现就会成为培训员的考核指标之一，因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩效，因此，企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向，使他们因指标的关联性而产生利益的共同性。第五，不要片面追求指标的量化现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位（职务），选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度（如360