预算是帮助实现公司发展规划非常重要的工具，最直接的作用就是设立“目标”和发现“瓶颈”。没有目标或者目标游离，都是公司发展出现问题的重要原因。有目标不一定能实现，但没有能分解到每一个部门每一个岗位的目标，就一定不会让公司按照管理层期望的样式发展！那么公司的愿景也许永远都无法实现。发现瓶颈能让公司预先考虑有可能遇到的所有问题，提前找到解决方案甚至提前解决掉，那么即便是真正的危机出来了也能够应对自如。否则公司就会像消防员一样到处灭火，根本没有精力带领公司正常经营发展壮大了。
《礼记中庸》就讲“凡事预则立，不预则废”，运筹帷幄才能决胜千里。“考察一个企业的管理状况如何，首先要看的就是它有没有建立预算管理体系，然后才是看该企业的预算体系全不全面及准确与否。这三点精辟地概括了预算管理在企业风险控制、风险防范中的意义所在。”首都经济贸易大学副校长杨世忠教授在近日举行的2006年北京总会计师协会年会暨中国管理会计发展论坛上就预算管理发表了自己的看法。古语有云，凡事预则立，不预则废。杨世忠用古代贤者的名言开场，直接引出预算管理在企业财务管理中的重要性。然而现在预算管理体系已逐步推开，众多企业面临的主要问题并不在于体系本身，而是具体在预算编制及执行中的具体操作问题。
全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，通过将企业的资金流与实物流、业务流、信息流、人力流相整合。将企业内部责、权、利关系全面规范，优化企业资源配置，提升企业运行效率，从而成为促进实现企业发展战略的重要抓手。我觉得这个是我最缺的，总想自己重新设计，但又拎不起这个框架。
一般的预算编制是以权责发生制为基础来编制利润预算、收付实现来编制现金流预算的吗？那预算控制时是以权责的费用额把关还是现金预算的收付来把关？预算的科目设置问题，应该以什么颗粒度的科目为基础才能兼顾收集时业务人员的理解和核算记账时的统一？以核算系统的末级科目为预算费用科目吗？怎么统一预算、核算、业务方的科目设置？怎么做才能在这三者之间取得平衡？回到题目，如果大牛们到一家新的公司开始做预算，重新搭架子，做表格模板（是以部门划分来做，还是以科目划分），基本的思路是怎样的。
