被称为PC时代的超人；因特尔公司辉煌的缔造者，一度为因特尔创造了超过5000亿美元的市值巅峰（是的，就是那家“灯，等灯等灯”）；1998年，力压英国王妃戴安娜、克隆羊多利之父和美联储主席格林斯潘，成为《时代周刊》年度风云人物；同时，他还是多种管理理念的提出和践行者，激励了一代又一代的企业家和商业领袖；他是乔布斯永远的偶像，偶像到什么程度了呢？乔布斯在遇到人生最重大的问题，都会第一时间致电询问他的意见，譬如97年回归苹果，再譬如，后来得知自己得了癌症时。请容许我严肃介绍这位管理狂人，他就是—— 安迪格鲁夫。
本期，要推荐的是这本《格鲁夫给经理人的第一课》，是的，是格鲁夫自己的写的。（当然，可能你还听过另一本书，《只有偏执狂才能生存》，这也是格鲁夫写的）首先，我要表示，这本书的书名，烂爆了。本书的英文原名叫《High Output Management》，直译过来就是《高效能管理》，不知道为什么到了中文，就改得降低了好几个档次。但请相信我，土得飞起的中文书名，并不妨碍这是本伟大的著作，如果说彼得德鲁克是管理理论大师，那么格鲁夫俨然就是个实战派，他的全部思想，都立足于几十年成功的商业实践。
我们都知道，一个公司的中层管理者，起着承上启下的作用，往上是最高的战略层，往下是一线员工，可以说，他们是一个公司的核心力量。这本《格鲁夫给经理人的第一课》就是格鲁夫用他因特尔20年的经验累积，送给中层管理者的初级通关教材。相信我，里边都是实战经验，干货满满，并且，读来毫不费劲。格鲁夫14岁时就当过记者，还是一个有着超级学历的高材生（啥学历呢，本科纽约城市大学，博士加州大学伯克利分校），多年的管理经验，再加上他大师级的阐述能力，复杂的商业管理理论，总能在他手里化和衡繁为简。
不管你是刚开始被提拔从事管理工作，还是经验满满但却始终有很多困惑，你都特别需要阅读此书。德鲁克对本书的推荐是：这是一本重要的书，上面说了非常重要的事。瞧瞧，多么卖关子（欠揍）的推荐语。那么，这本重要的书里究竟讲了什么重要的事呢？
书中围绕如何提高管理人的管理产出，详实讲了绩效评估、效率（杠杆率）、授权、会议、决策、组织架构、盯模激励、沟通、面试以及如何挽留优秀员工，篇幅所限（老方太懒），这里只选择两三点展凯棚缓开。
在讲之前，请容许我先再讲讲另外两个有趣且有料的话题。
1. KPI和OKR之争
大家对kpi（关键绩效指标 Key Performance Indicator）都不陌生吧。是的，只要在公司上过班基本都接触过，它是企业考核的最基本方法之一。kpi是最被广泛应用的一个工具，在无数的公司发挥了巨大的作用，那为什么对很多企业管理者和员工来说，kpi那么的褒贬不一呢，甚至不少人对这个可以说是深恶痛绝。kpi明确了每一个员工的绩效是由指标决定的，指标的意思就是明确：你要做什么，以及做到什么程度。那么这个过程会出现什么问题呢？
1. 指标设置不当；
2. 指标难以设定，并且指标和绩效挂钩之后，就会出现实现指标的手段和原来的愿景不符的现象，最终使目标产生偏离。
因为指标设定不当，所以才会有那么多员工，抱怨公司天天让他们做很多毫无意义的事情。才会出现很多员工，抱怨明明为公司做正确的事情，对自己绩效帮助不大，反而某些人使用无耻的手段（事实上对公司本身不好），却实现了升职加薪的效果。
指标难以设定，比如说要做一个新的东西，因为还没做成，所以大家具体都还不明确到底这个东西是什么，很可能要随着实践执行，正确的衡量指标才会慢慢浮出水面，这在互联网创业公司里非常常见。这种情况不仅互联网公司存在，传统的行业，比如说民宿业，都随处可见。比如说我们定了一个目标：提升服务水平（客户满意度），为了量化服务水平，我们定了两三个指标，譬如说客诉率和好评率。
这个过程中就有可能出现很多控制不了的情况，有些执行层可能就一直盯着这两个指标，觉得只要能达到指标要求就好了，甚至不惜动用各种手段达成目标，比如刻意让不满意的客人不投诉，比如人工刷好评率。实际的服务水平，却不见得有多大程度提高。
也就是这个原因，很多公司，特别是创新型的互联网公司，选取了另一条路：OKR。
比如说大名鼎鼎的google，twitter，facebook，还有国内的豌豆荚、知乎、领英中国等。
OKR(Objectives and Key Results）即目标与关键成果法,它和kpi一样强调Key Results关键成果， 不同的是，Objectives目标是起主导作用，因此，关键成果更多是服务于目标的 ，OKR更强调目标和关键成果的关联。
确定了这个思想之后，OKR更多的成为了一个管理工具，甚至它不负责绩效考核了，比如facebook干脆把绩效考核分给 peer review去做。这样的情况下， 目标明确后，关键成果甚至需要随着进展随时调整，以符合目标实现的需要。
那么你猜，okr的最早提出者和实践者是谁呢？
是的，正是我们的安迪格鲁夫，当时，他还是因特尔的COO。
对OKR有兴趣的，点击
http://www.jianshu.com/p/ce11410844272. 把自己和公司主席一起解雇是什么感觉
安迪就任因特尔总裁的前期，由于受到日本电子业的强力冲击，公司的储存器业务逐渐衰败。大量的内存芯片积压在仓库无法售出。那时候，因特尔离市场领先者还很远。1985年的某一天，格鲁夫感觉该做出点改变了。
他的做法很好玩：把自己“解雇”了，顺带着，把主席兼CEO一起“解雇”了。
为了充分表达自己从头开始的决心，他邀请公司主席摩尔一起走出因特尔的大楼，就好像他们已经被解雇了。
他问了摩尔一个问题：如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？摩尔犹豫了一下，答道：他会放弃存储器业务。葛洛夫说：“那我们为什么不自己动手？”
接着，他们重新回来时，似乎不再是以安迪格鲁夫和戈登摩尔的身份，而是以取代过去自己的新任高层的身份。
从此以后，因特尔从储存器转向微处理器，开启了一代硅谷霸主的王者荣耀。
上边的这个故事，是最近从《吃大鱼》这本书里看到的，很多时候，我们需要重新审视自己的企业和工作，以一个“天真”的思维重新看待这一切，甚至会发现，很多看似正常的事情，都是有问题的。
以上两个故事作为“餐前甜点”送给你。
正餐里，老方只截取其中两个点。
一. 经理人产出
格鲁夫在书中提出了一个观点，经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出。他还更进一步得出一个公式：经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A*管理活动A+杠杆率B*管理活动B....
在这个等式中，经理人所从事的每一项管理活动（管理活动AB...）对整个组织都有或多或少的影响。而对整个产出的影响有多大，则在于这项活动的杠杆率大小。一个经理人的产出便是这些乘积的加总。显而易见，为了有较高的产出，经理人应该把精力放在杠杆率较高的活动上。
经理人的生产力即其每个单位时间的产出，可通过以下3种方法来增加：
1. 加快每一项活动进行的速度；
2. 提高每一项活动的杠杆率；
3. 调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。
我第一次听到把“杠杆率”这个词用到管理上，仔细想想，其实身边还蛮多这样的例子的。
譬如说，A管理人事必躬亲，大事小事一把抓，自己做得超级多，下属相比则逊色很多。结果自己累死累活不讨好，业绩也不好。
B管理人，大胆分配工作，主抓培训，充分授权，小事不管，大事难事提供指导。结果整个团队战斗力爆表，自己也游刃有余。
是因为两者下属水平差距导致的吗，不见得，只是B管理人把时间花在能提高杠杆率的关键部分。
所以，一个中层管理者，与其经常问自己：我是不是做得不够多？
不如问问自己：我是不是做得不够对？是不是做得太多了？
二. 激励的应用
激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。
激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度。
我们真正在乎的是随着外在环境的改变，他的绩效是否能随之提高。“态度”并不是我们要的产出或结果。我们追求的是下属拿出更卓越的表现。
这个观点其实蛮有意思的，格鲁夫其实是在跟我们