流程说起来容易做起来难，它既需要有基石来铺垫，也需要有平台来支撑。
一、建立流程运行保障体系的三大基石
1.管理岗位AB角机制
企业的运转是一个不间断的过程，员工可能会因为各种原因暂时离开岗位，此时，管理岗位AB角机制就是保证企业连续不断运行的保障。
“AB角制度”
“AB角制度”就是A对某项工作负主要责任，B随时准备接替A，当A因为某种原因不能完成任务时，B就切实负起责任，A、B两个责任人不得同时外出。
B＞A的职位特点
执行流程时，“AB角制度”的特点是：B的职位要大于A。比如，财务科长出差，传统的模式是由副科长接替科长的职务，这种接替工作与不接替工作的结果是一样的，因为副科长不具备科长的权力，做出的决定在某种程度上是不算数的，最终还需要科长做决定。按照这项机制，应该由财务经理接替财务科长的工作，就可以替代科长的职能。只有B的职位或者权力大于A，才能保证流程顺利运行。
2.督察检查机制
很多企业的流程只体现在口头上，并没有落实到实处。有些企业虽然设有督查室、检查处等职能部门，但是往往会因为各种原因不能很好地发挥作用。
为了避免监督检查机制仅流于形式，可以对督查者的权力和职责进行制约。
督查者权力——“四个任何”
企业要建立一个具有至高无上权力的监督检查部门，监督者的权力体现在：任何时间、任何地点、对任何人、对任何工作进行检查。员工不一定会做上级希望的工作，但是一定会做上级要检查的工作，如果一件事情、一个决策或者方针政策没有人管理、落实，就会成为空纸一张。
督查者制约——“三可一不可”
很多企业会遇到这种情况：上级派来专员督查某个部门的工作，专员发现工作中不足之处，往往不请示领导就直接要求员工进行整改，从而使部门领导和专员之间产生矛盾。
为了避免类似的矛盾发生，可以通过建立“三可一不可”的机制解决：“三可”是指可问、可看、可听；“一不可”是指不可以发表意见。专员了解到的全部信息和问题都应该交给上级领导解决，没有现场解决问题的权力。
要点提示
“三可一不可”的机制是指：
① 可问；
② 可看；
③ 可听；
④ 不可以发表意见。
3.文字传达机制
如今很多企业都会有一个现状，上级布置的很多工作，以口头形式一级一级地传达，最后传达到员工那里也许只剩下了一小部分，员工就很难100%的完成任务，从而降低了企业的执行力。企业想要提高执行力，代替口头传达的最好方式就是建立文字传达机制。
建立文字传达机制主要有两方面的优势：
写下来的力量
无论是管理者还是员工，都要有写的概念。只有写下来，才能把自己的思想和决策原原本本地传达给他人。
一般来讲，用文字记录的好处有五个方面：
帮助自己整理思路。把要解决的问题写下来，在写的过程中就会形成一个清晰的思路。
使人变得更加理智。有时人们会因为情绪的影响做一些不合适的决定，在写下决定的过程中，就能理智地进行思考。
督促自己完成任务。在对自己的要求不够严格、缺少约束力的时候，就可能影响做事情的结果。把事情写下来，就相当于是约束、督促自己完成任务。
更加广泛地传播。知识或者经验，用文字记录下来会保存更加长久，随着时间的延续还可以积累并固化，传播到更广泛的领域。
节省时间。在口述一件事情的时候，往往把握不好叙述的时间和内容，可能口若悬河地讲不到正题，把事情记录下来，就能更好地把握事情的内容，节省更多时间。
企业建立文字表达机制要注意提高效率。保洁公司曾提出过“一页纸运动”，即一句话能说清的事情绝不说两句话，一页纸能写下的事情绝不用两页纸。为了提高每一个环节的衔接性，企业还应该充分利用手机短信的功能，用短信通知的方式布置任务，接受者在完成任务以后尽快回馈，以减少下一个环节不必要的等待时间。
“汇报”与“紧盯”
很多企业都采用权力管理，下级定期向上级汇报工作，上级紧盯下级工作完成情况。而在流程管理的要求下，应该打破这个观念，即使是领导，也要向所服务的员工汇报工作；普通员工，也可以紧盯为其服务的领导完成工作的情况，平级之间员工更应该做好“汇报”与“紧盯”，保证工作的顺利进行。
管理岗位AB角机制、监督检查机制和文字传达机制是标准流程有效运营的保障。流程管理和三个机制的建立只有配套进行，才能达到提升企业执行力的效果。
二、建立流程运行保障体系的四大文化
流程运行需要企业文化这个平台支撑。企业文化就是企业的信仰和标杆，是企业员工对本企业生存和发展使命的认知，是企业工作的氛围，也是企业精神的体现。
保障流程运行的企业文化包括四个方面：执行力文化、学习力文化、沟通文化和细节文化。
1.执行力文化
执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标文化，主要包含四个方面：
执行力决定企业竞争力
流程既是执行力落地的工具，又必须用执行力来保障。只有通过强有力的执行，流程才能发挥出其能量，才能转化为竞争力。
【案例】
执行力的力量
一家国有企业破产，被日本财团收购。在收购之前，员工都说领导没水平，不懂管理和经营，被收购后，都盼望日方能带来令人耳目一新的管理方式。出乎大家意料的是，什么都没有变，人没变，机器没变，制度没变，流程没变，只有一个要求：不能违反公司的制度，严格按流程进行各项工作！不到一年时间，这家被收购的企业扭亏为盈。
在员工、设备、流程和制度都没改变的情况下，企业竞争力前后差异如此之大，原因在于员工不折不扣地执行流程，提升了企业的执行力。
第一，乐观执行。麦当劳的执行力文化是：赢家有计划，输家有借口。赢家永远有计划，认为失败是能通往成功之路的台阶，输家则永远把困难摆在第一位。
【案例】
输家的观念
某学生不交作业，被老师批评却振振有词：交了，也不一定是自己写的，写了，又不一定会考；考了，又不一定能毕业，毕业，又不一定能找到工作，找到工作，又不一定能找到老婆，娶了老婆，又不一定会生孩，生了孩子，又不一定是自己的，是自己的，又不一定能养得活，养得活，又不一定会读书，会读书，又不一定能考上大学，考上大学，又不一定会交作业，交了，又不一定是自己写的。我交作业干嘛？！
由此案例可见，负面的影响已经控制了这个学生的行为和思想，甚至对下一代已经开始封闭。这种的消极心态下是没有执行力的，不为成功而努力，就真的永远都不会成功。
第二，执行没有任何借口。
【案例】
流程高于一切
1998年，万科集团上海分公司的一个销售主任飞到深圳总部“讨说法”，投诉上海分公司违反人事流程把他解雇了。
原来，这个销售主任与总部刚刚派到上海的销售经理发生了严重的工作冲突，经理解雇了这位主任。这在一些公司是很平常的事情，但万科却不同，万科的人事流程规定：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果仍然表现不好，才能将其辞退。万科公司的有关部门调查以后得出的结论是上海高层确实违反了解聘流程。销售经理要挟说如果总部撤销这个决定，他就辞职。
如果是其他公司，很可能会做出保留销售经理的决定。但万科是制度高于一切、流程高于一切的公司，万科的企业文化和价值观是“忠实于制度”“忠实于流程”，而不是“忠实于某个人”。最终做出了意料之外而又在情理之中的决定：上海公司高层撤销解雇销售主任的决定，改为降职、降薪，接受销售经理的辞职。
流程高于一切，企业必须树立流程的权威性。在执行流程方面，不能有任何借口。
改善心智模式——自我超越
英国和日本的科学家经过多年对水的研究和实验：两杯同样的纯净水，其中一杯，人们歌颂、赞美它，传递正面的意念；另外一杯，人们咒骂，抱怨它，传递负面的意念。把这两杯水放进冰箱里冷冻，到达一定温度后，两杯水的分子结构是：接受正面意念水的结晶颜色晶莹剔透，呈现规矩的雪花状；接受负面意念的水，颜色灰暗，几乎没有形成结晶。
人的身体70%都是水，这些水每天接受的是正面暗示，还是负面的暗示，会对人的心态造成不同的影响。
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