在不太长的时期内，中小服装企业数量迅猛增加。直到服装产品出现供过于求局面后，服装市场不时掀起以价格为主要武器的，惨烈的竞争浪潮，降低了整个行业的盈利水准，进而危及一些弱小企业的生存。面对严酷的现实，迅速改进营销策略，提高管理水平及市场应变能力，成为企业经营者首要选择。服装企业如何根据市场前景预测及盈亏平衡点测算，合理确定分销订货额度或自营品牌产出量，避免出现季末库存积压不得不采取低价抛售的结局；如何在打折成风的恶劣情势下将销售折扣准确控制在保本点以上，在与竞争对手较量时胸有成竹，稳操胜券；如何根据服装销售的季节性特点精确安排铺货，及时补货、调货，根据各营业点的销售业绩差异，及时作出战术调整，最终将商品库存控制在最低点，尽量减少资金占用。诸如此类的服装行业共性问题均直接影响企业的经营绩效。 针对上述问题，除了采取改善公司治理结构，实施人才战略，提高企业管理水平，建立健全管理制度等需要长期规划的努力方向以外，引入ERP（即企业资源计划）管理模式也不失为有效的解决方案。然而其高昂的代价（一般ERP项目的投资额在数十万元以上乃至数百万元、上千万元）、ERP项目的低成功率又是一般中小企业所不能承受的。那么，如果能够另辟蹊径，找出一条有效提升经营绩效的办法，无疑是服装企业老板们的一种奢望。 笔者经过一段时间的认真思考及实际验证，对于如何提升中小服装企业经营绩效，初步探索出一种简单有效的方法。 企业设立的根本目的是实现企业利润的最大化，也就是赚取更多的利润。衡量企业是否能赚钱，根据TOC即约束管理原理，通常采用三项指标：即净利润、投资收益率、现金流量。此三项财务指标是衡量评价企业价值的关键。然而这三项指标如果直接用作改善企业经营状况的工具则存在局限性，因为三项指标只是最终衡量标准，并不能实质性地帮助企业进行实际运作。所以还需借助具有可操作性的作业指标：即产销率、库存、费用。产销率是指通过实现产品或劳务的销售获取盈余的速度。库存是企业为了出售产品所购买物品的投资。费用是指为了将库存转化为产销率过程中的一切投入，包括直接及间接人力成本、销售费用、管理费用。由于服装企业所具有的行业特点，这三项指标的执行状况，对服装企业更具有决定其兴亡成败的意义。企业的全部经营活动，无不是围绕着提高产销率、降低库存与费用而展开。为了解决当前困扰中小服装企业的疑难问题，如果能够运用产销率、库存、费用这三项可操作的作业指标重新思考、整合企业现行经营管理体系，可作为一种有益的尝试。 服装企业可分为制造与销售两大类型，制造又分为自营品牌及OEM方式，销售则分为自营品牌及分销代理两种方式。当然实际上也有一些服装企业同时兼有以上几种经营类型。以下就对这一类具综合经营类型的服装企业如何提升经营绩效作简单介绍。 围绕产销率、库存、费用三项指标，服装企业可根据其自身特点相应设置若干经营绩效控制指标，通过事前预测与计划，事中实施与控制，事后分析与考核等环节，最终实现企业预定的财务目标。 预测作业 服装企业在规划一个卖季的销售生产总量时，往往会面临两难选择。生产或订货量如果不能达到一定规模，将无法消化固定费用，同时会错失商机，最终影响企业盈利水准。反之，若生产或订货量过高，到时候商品卖不出去，又会面临库存积压或低价甩货，影响现金流的周转，严重时甚至会出现经营亏损、血本无归的恶果。对于经济实力有限的中小企业，如果运气好，一个卖季结束后也许会赚一笔。如果不幸商品卖不动，就会被堆积如山的库存所压倒，最后不得不忍痛采取断臂之举，以大大低于成本的低价甩货，从此元气大伤再难出头。在服装市场竞争日益激烈的今天，后一种情况可谓屡见不鲜。 凡事预则立，为了避免出现偶然性的不利因素对企业的冲击，在规划一个卖季过程中，预测环节非常重要。首先是市场预测，一方面是宏观预测，包括国家或地区服装市场发展趋势，另一方面是经市场细分后对特定商圈或者企业已拥有的专卖店、专柜的销售预测。预测过程中需要密切观察的对象一是客户二是竞争对手。其次是盈亏平衡点的测算，根据企业的生产能力或销售能力，以及固定费用及变动费用的预期变化，做多大的业绩才能保本，如何确定产品销售价格，如何在产销量、费用、产品售价及折扣率之间进行综合平衡。经过市场预测与盈亏平衡测算之后，就为下一步做好计划创造了前提条件。 预算作业 做了预测作铺垫，制定预算就有了基础。按照全面预算观念，预算包括业务预算与财务预算。作为中小服装企业，完全可以根据其自身特点，结合产销率、库存、费用三项关键指标，制定合理的预算体系。其一是销售预算，根据预测结果，可以确定季度预期销售的上限与下限，上限以市场预测的最佳预期为据，下限则以盈亏平衡点测算的保本销售量为准。然后参考某些未定因素，在上下限之间确定一个合理的销售量指标。其二是确定订货量或生产量，确定销售预算之后，参考企业销售网络的分布及各专卖店、专柜预计的铺货比率，在销售预算基础上适当加一定系数，进而确定订货量或生产量。其三是订货生产量与销售比率预算。在订货量或生产量确定之后，能够销售多大的比率，直接决定了产销率的高低，也决定了最终库存量的多少。此项指标在预算体系中非常重要。其四是费用预算。据笔者实际测算，费用与利润之间的相关系数接近百分之百，意味着降低了多少费用就增加了多少利润。不过这并不意味着费用越低对企业越有利，如果费用为零，产品销售也会为零。如果适当增加促销费用，增加销售带来的利润将足以弥补费用的支出。因此，制定费用预算要合理适度。 实施作业 实施阶段的工作内容在从预测到考核的全部循环过程中所占比重最大，这一阶段的生产经营活动各服装企业完全可以按照其自身特点及经营布局而定，没有统一的模式。从面辅料采购、分销订单的发出、生产、入库到销售铺货、配货、商品调拨以及卖场的营业，是大量的繁杂事务，构成企业全部生产经营活动的主体。正是这些事务性的工作内容，决定了预算执行的优劣，也决定了产销率、库存、费用指标完成的效果。实施阶段必须突出预算的指导作用，强化预算功能。 控制作业 要提高产销率，事中控制是关键。某些企业由于信息反馈迟缓，加之缺乏控制手段，面对市场的迅疾变化束手无策，往往仅凭直觉作决策，销售好就临时追加进货，卖不动赶紧降价打折。如果只是经营一个服装摊点或服装店也许运气好尚可维持，如果有几家分店或者规模再稍大一点，依靠类似经营方式就很不容易管理。控制的标准是预算，建立在预测基础上的预算指标是实施控制的标杆。控制的依据是随时掌握的信息。所称信息包括企业内部有关销售、库存等方面的业务数据以及企业外部的变化，比如天气的晴雨冷暧，客户的消费倾向，竞争对手的促销动作等等。控制的手段是及时作出的战术调整，在经过实时监测之后迅速作出准确判断，并付诸行动。比如，根据各卖场销售业绩的差异实时进行调货或补货；根据市场变化及库存情况，适时作出调整销售折扣率或增加促销费用投入以提高销售额减少库存压力的决策。作出类似决策必须依靠及时收集得到的信息，并采取一定方式对信息加以整理与分析，帮助得出正确结论。 分析作业 分析创造价值。服装企业在一个月或一个季度结束之后，应对期间内经营绩效展开分析，确定本企业总体盈亏状况，对预算目标达成及差异进行对照比较。通过分析总结成功经验，找出问题点及机会点，将有助于改善经营方式，提升绩效水准。另一方面，通过绩效分析，可为企业内部绩效考核提供依据。分析作业的前提是数据准确可靠。据实际观察，一些服装企业由于设有销售专柜的商场与企业之间存在当月销售次月结算的时间差，同时企业各项成本费用又是当月结转，造成营业收入与成本费用的口径不一致，进而影响盈亏数据的准确性。为此需采取一定方式进行数据调整，尔后才可展开分析工作。为提高工作效率，具体实施经营绩效分析可利用电子表格及数据库提供的分析功能，以图表形式直观反映，并根据不同用途作相应的输出处理。 考核作业 企业经过以上五个阶段之后，进入本循环系统的最后阶段，即考核阶段。企业要取得任何业绩都离不开人力资源。如何调动人的积极性，建立有效的激励机制，至关重要。为此，需要在企业经营告一段落之后，根据分析结果，对企业各个部门及所有员工按期初下达的经营绩效预算指标进行考核，对超额完成指标任务者予以奖励，反之则采取扣减绩效工资等方式施以鞭策。激励企业员工认真总结上月或上季度的得失，以正常的心态投入新的一轮经营循环过程。 以上简略介绍了如何提升中小服装企业经营绩效的六个阶段。限于表述方式限制，本文只是介绍了解决问题的思维方式及一般步骤，终究无法以文字形式复制提升经营绩效的具体作业过程所涉及的业务流程及统计分析图表，包括企业统计、会计业务处理程序及工作方式的必要调整，以及配套的管理制度支撑等。据笔者体验，对于中小服装企业而言，即使不具备应用ERP的条件，也完全可以利用企业配置的少量电脑及常用办公软件，采取电话、传真加电脑的土法炼钢方式组成代价低廉、简单有效、维护方便的经营绩效控制系统。以小米加步枪投入商战，总比赤手空拳者强似百倍。
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