第1个回答 2022-07-26
【阿米巴间的利己行为】
稻盛先生在书中描述：“各个阿米巴长要对自己经营的部门负责，同时要调整各阿米巴之间的卖价，对于减少自己部门收益的降价，往往不能轻易接受。为了尽量减少降价带来的负担，各阿米巴就会坚持自己的主张，因而引发争执。
在阿米巴经营中，各阿米巴长都想把本部门的收支核算做得更好，都想尽可能增加本部门的收益，而这种想法过了头，就很容易产生利己主义的倾向。为了自己阿米巴的利益最大化，无视别人的立场，使公司内部的人机关系变得庸俗、紧张。
另外，销售部门与制造部门也会产生同样的对立。……销售部门就会尽可能压低从制造部门进货的价格，尽可能以高价卖给客户，以期获取更多的利润。在这过程中，可以像独立的商社一样，品尝凭自己的材质做买卖的妙味。”
在我们遇到的职场当中，相信也同样会遇到自己部门与其他部门的利益冲突，有时甚至会闹得十分不愉快。而 如果某方由于强势而获得利益，势必会导致另一方的不满，从而加剧双方的对立，使整个公司陷入混乱。 这一点，是公司所不愿意见到的。因此，我们在观察招聘信息时，往往会要求的一点是：要有团队精神，能处理好与同事及客户间的关系。
但是出于自我保护的利己欲望，是与生俱来的本能，其根源是自我保护。马斯洛需求层次理论的第二层次，是安全上的需要。他认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成满足安全需要的一部分。
无论是阿米巴，还是现在大部分公司的组织结构，都是将整个公司的业务体系划分成了一个个小的组织，为了完成各自的组织目标，必须提升自己部门的效益。这样，就十分容易滋生出利己主义，引发彼此之间的矛盾。稻盛先生是这样描述的：
“换句话说，在阿米巴经营中，维护自己小团体的想法越是强烈，部门间的争执就越发激烈，就越容易破坏公司整体的和谐平衡。”
从各自组织的角度来看，因为更多的是按劳计酬，自己的饭钱自己挣，如果不发挥“利己”的一面，就无法生存；但是另一方面，谋求整体利益最大化，是公司的使命。个体和整体的利益一旦对立，就会矛盾百出。而为了克服这样的矛盾，稻盛先生提出： 作为个体的阿米巴，在维护本部门利益的同时，还要超越立场的差异，站在更高的层次上思考问题，做出判断，这就需要经营哲学。各级领导人都需要具备这样的哲学。
稻盛先生的哲学，就是把“作为人，何谓正确”作为判断基准。“ 所谓阿米巴经营，就是要以哲学为基础，正确解决部门间利害对立的问题，从而同时追求个体和整体的利益。 ”
能够成为领导的人，本来就以有主见，有魄力的人居多。领导一定要有主见，不怕争论的热情。但是当领导人为了维护自己利益的最大化，开始践踏对方的立场时，这样就不能维护公司整体的利益，不能维护公司的道德风尚了。也正因为如此，领导人更是需要努力去掌握用于律己的、高层次的哲学，决不能懈怠。
而当争执不休、对立加剧时，上一级领导人就要出面调停。这时候，上司应该认真听取双方的意见和说辞，然后做出公平的裁决，关键是这种裁决是要让各方心悦诚服。而有时，更要直言不讳地指出：“这是你不对！你必须更加努力，你必须让价！”
我记得我最初的一份工作当中，客服部门进行了分工细化，明确的分出了售前和售后。由于分工初期人员不足的关系，导致部分工作出现了扯皮的现象。这种扯皮使得双方互相对立，已经影响到整个部门的团结了。当时的部门经理有些无力，所以公司的高层开始介入，将售前售后各小组的组长汇聚在一起，听取各方意见，来协调处理。
那时，我还写了2000多字的发言稿，也成为了我珍贵的积累，以下为部分摘要：
“既然进行了拆分，那么 售后部门要做的就是全心全意的替客户解决问题，在不影响公司利益的情况下，尽最大的可能为客户提供快捷、完善的服务。 要从一个销售人员转变为服务人员。
既然双方都认为对方工作量少，无所事事，那么就请从每日的报表中了解对方的工作。可是 我们好像只是在做分享，并没有去关注对方是否接收了我们的信息。
关于工作轮岗，凡是轮岗过售后的同学都不愿意再来售后。即使是曾经想要向售后发展的同学也是一样，背后的原因需要我们更多的进行思考。”