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为什么做绩效管理
华为怎样加强员工对
绩效管理
认识
答:
这样的一个理念是深深刻在每一个管理者的身上,所以我们推动
绩效管理
工作的时候,管理者的配合和自觉是我们整个一个工作推行比较顺利的保证。这是关于华为
为什么
成功,关于驱动力给大家做一个简单介绍。2.当华为即将成为行业第一的时候,怎样做?——考核分层分级分类第二个想给大家讲,既然刚才我们讲到了,今年全年很可能...
如何做好
绩效管理
工作
答:
绩效
考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀(10分) 良好(8分) 一般(6分) 较差(4分) 极差(2分)评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1.工作目标达成性(人均产能目标、
管理
...
目标管理,HR如何协同
绩效管理
答:
5.
管理绩效
奖励和激励:HR可以参与设计和管理绩效奖励和激励计划,确保奖励和激励与员工实际的绩效表现相匹配,激励员工持续提高绩效和实现目标。 6. 监督和改进
绩效管理
过程:HR可以监督绩效管理过程的执行情况,包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和奖励等,及时发现问题并采取措施进行改进。HR还可以与管理层和员工进行定期的...
为什么
辛辛苦苦做考核,最后战略目标还与
绩效
目标脱节
答:
实际上,员工最反感的就是外部控制,尤其是知识型员工,这种心理更为强烈。另外,企业不能以“考”代“管”,日常的沟通、协调和关键点的控制程序都是必要的
管理
措施,不能把全部压力都让
绩效
考核来承担。造成脱节的更重要的一个原因是,绩效目标的来源往往不是企业战略(真正做好绩效考核我个人推荐《...
如何评价一个
管理
者真的懂管理?
答:
2、懂
管理
的通识标准是
什么
? 结果,标准能否在不同业务场景下,都能带领团队成员有效实现个人
绩效
及既定组织目标,是否实现了既定目标或取得好结果?带队能打胜仗不代表管理就做得好,但打不了胜仗的领导一定有问题。过程,标准,在结果基础上考察其具体管理行为,目标计划和结果是否基本吻合,如何管理的? 一个懂管理的人要...
如何做好
绩效
反馈
答:
绩效反馈面谈是
绩效管理
的最后一步,是由员工和管理人员一起,回顾和讨论考评的结果,如果不将考核结果反馈给被考评的员工,考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此,有效的绩效反馈面谈对绩效管理起着至关重要的作用。为了进行有效的绩效反馈面谈,我们应注意做到以下几点:面谈时间的选择。一般...
为什么
最该管的人,是你的直接领导?
答:
但其实,
管理
不是权力,而是一种责任。 管理者要通过对资源和信息的重新配置,帮助下属拿到结果,完成公司的既定目标。所谓的管理,不是谁管谁,而是谁帮谁。
为什么
直接领导,才是你最该管的人? 1.帮助领导,是你的最高优先级 在职场上,你真正服务的人,只有一个,那就是你的领导,领导才是你的最高优先级。 2.你...
2.16关于工作的三点建议
答:
年终
绩效
评定时,却常常把A级绩效留给那位员工。他对领导的做法心生不满,但心中却明白,这家公司对他来说是最好的平台,所以该做事时他仍一丝不苟地完成。所有难熬的时光,都是为日后的成长做铺垫。
管理
学上有一个“蘑菇定律”:职场人会有一段不受重视的时期,就像蘑菇培育一样被置于阴暗的角落,接受各种无端的...
OKR
绩效
考核方案
答:
OKR绩效考核怎么做?吱序OKR将从四个角度给出方案:OKR
为什么
不要直接关联薪酬 OKR怎么考核——贡献度 贡献度如何衡量——360度评估 360度评估怎么做?一、OKR不直接关联薪酬
绩效管理
通常包括:目标设定、过程追踪、绩效评估、绩效结果应用四个管理环节。目标设定:让员工的精力聚焦在组织的战略目标上;过程...
优秀
管理
者的角色认知
答:
晋升
管理
层4个角色认知。 认知三:对内协作者。 正确定位:平级部门为内部客户,做好协作者。 错误定位:以自我为中心,认为别的部门都应围着自己转,为自己服务;为了一些小事,或占一点道理,就一直争吵不断等。 如何做? 他人立场:主动了解平级部门的
绩效
考核,也多与平级部门领导沟通,让他多了解你工作的立场,从而达到...
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