“我作为从业者觉得KPI没意思的一点是很多时候KPI是楞被弄上去的；就好似有人明明高血糖，体检前三天不吃饭，撑着说自己血糖正常……我不觉得这对这个人的健康有帮助。”
和我说这句话的是一位CP的朋友，当时我们聊起了手游行业的KPI。
“另一点就是KPI的制定是不科学的，就好似一个作假的病人去糊弄一个看错了健康指标的医生——双方都是SB。”
“您这个比喻里，医生是指渠道商吗？”
“包括游戏公司内部层面吧，不和奖金挂钩也和你项目的待遇推广力度挂钩。”这位朋友继续说到，“游戏死活属于市场规律，但KPI会加速游戏死亡——当然加速游戏死亡的潜台词，有一个‘可能增加游戏单位时间收入’的意思。”
“以上这些话，哪句可以用您的真实姓名和身份来引述呢？”
“恐怕都不行。”
于是我只能用“网易一位不愿透露姓名的游戏开发人”来引述这位朋友的高见。“所有KPI导向的项目几乎都会死，除非你是腾讯。”在这段对话的最后他这么说道。
KPI是什么呢？所谓KPI全称为Key Performance Indicator，我觉得翻译为“绩效关键值指标”最为合适；它这是来自西方人逻辑的一整套日渐成熟的管理方案；它的本质是“让关键性的数据来说话”，它通常被应用于涉及到“利润收入”的领域中。国外的管理学将这种KPI数据比喻成企业管理的仪表盘——开过车的人都能理解，这比喻再形象不过。
但是不管是在国内还是国外，KPI往往成为一个企业甚至一个行业中业绩执行者和考核者之间斗智斗勇的工具，KPI的执行者（也即被考核者）认为这个指标无法衡量员工的主观能动性而对之深恶痛绝——究其原因，错不在KPI自身，而是在在什么地方运用和怎么运用这个指标。
而在手游行业，这种声音更为强烈——很多人认为KPI制度不仅仅限制了游戏的发展，甚至可能对游戏行业具有毁灭性的力量；持这种观点的人的理由是：因为游戏行业是一个创意产业，游戏是一个很复杂的有机体，不能将收入这个唯一的KPI指标来衡量游戏，否则KPI定高了会缩短游戏的生命周期，定低了又会遏制游戏的发展。
那么在游戏行业，KPI是干什么用的呢？直白点说，KPI指标的第一个作用是从各个渠道拿推广资源用的；第二个作用是对公司的上市、对公司的整体消息面起到良性的促进作用。
那么，在手游公司，KPI又是如何计算出来的呢？
一个公司通常会根据下个月能争取到的资源和广告预算，来算出下个月会有多少新用户进入。根据新用户数来推算DAU，用DAU×ARPU算出收入。举例而言，一款手游产品即将上线，越狱测试的DAU数据为2000，日收入1万元，ARPU 5元。现在产品要上线了，安卓渠道评B～B+，全渠道发行大概是平均一个月20万用户，根据游戏留存推算大概是维持2万左右DAU，就是每天10万收入，一个月就是300万元人民币，整个个产品当月的运营部门的KPI就可能被定为300万。
从表面来看，KPI这样制定似乎也有一定的道理。但是KPI真的在手游的运营中应用起来的话，又有一层层的问题出现了。在今天仍然有必要老调重弹，再来说说手游圈的KPI。
■ KPI问题之——饮鸩止渴 KPI的核心当然是赚钱。在收入的驱使下，有很多扭曲的事情就在手游行业里陆续出现了。第一个问题是公会的问题。假设公司对一个游戏的运营要求是这个月要完成1000万的KPI。但是它完成不了，这个时候怎么办呢？第一个可行方案就是引入公会。这个方法见效快，但后果很坏。公会会长会先进入游戏试玩，预估下游戏的挣钱能力是否够强。如果会长觉得游戏还不错，那就与运营商进行合作。双方会谈一个收入比例，这个比例会超过所有渠道所能获得的比例。如果运营商与渠道的分成是5：5。那公会要拿到7成。
公会进驻游戏后，确实能导入大用户（也就是人们所常说的大R），收入会有明显的增长。公会会长的最重要的能力就是掌握这一些大用户。但是公会进入游戏后第一步是洗掉你游戏自己的用户（这些用户有点类似于股市里的散户）。为什么它能洗你的用户呢？因为它拿到的分成比例和其他渠道是不一样的。如果按我们之前说的比例来算，公会和渠道相比凭空多20个点的空间。公会可以给这些用户返点、打折。比如一个玩家之前是在360玩的，1块钱买一个游戏币。现在，公会进驻游戏后，会在游戏里发促销消息——你来我公会充值，1块钱能买1.2个游戏币。公会凭什么能给你这个优惠？还是因为公会拿到的政策比渠道好。逐渐的，公会进入游戏后，就将其他渠道的用户都洗到他这边来了。
这样一来，游戏的收入确实是变高了（甚至可能还高不少），但是十有八九，游戏运营商获得的利润却变低了。而从游戏的表面表现来看，游戏的流水却又是变高了。KPI这时无法让运营部门和公司整体利益站在一起。是你公司让我完成1000万的收入，我完成了收入，反正游戏的KPI是提高了。但是这种方式对游戏自身而言却是毁灭性的。一旦这个公会认为你这个游戏被榨干了，没有价值了，它走的时候可不是把它原来的人带走，而是带走你所有的这些付费用户。公会就像蝗虫一样，扫完一个游戏又扫一个游戏。
所以你会发现，只要引入公会的游戏，它的收入立刻会有一个特别畸形的变化——这里的引入公会，是指摄于收入压力，主动引入公会渠道。而一旦引入公会，就是饮鸩止渴。凡是上线第一天爆出特别高的收入的，往往都引入了公会，因为只有公会才会创造这么畸形的收入。
某游戏运营公司的人士对记者表示：“做公会的这些会长们是有自己非常独特的一套手段的。每个成功的公会中都集中着一些消费大户。这些大户为什么要跟着这个公会玩？绝不仅仅是因为公会能给他们提供打折——打折是每个公会都能给你提供。这些大户不是游戏公司说给你多反50%，他就会跟你走的。真的不是，会长维系这些大户很久，关系千丝万缕。每个成功的公会的会长，都是有着非常强的公关手腕的。在如维护这些大户时，公会会长会满足大户提出的各种需求。例如苹果充值一次最多只能500元，太麻烦。夜里12点，大户会一个电话给公会会长，我今晚就要充10万进去，会长就有能力快速办到这个事；还要做到当大户进到一个游戏里，不知道这个游戏怎么玩，公会会长会安排人一步步教大户玩——包括怎么配装备、怎么配点、怎么升级。当大户提出给你3万块钱，把这些充值、VIP、会员全都弄好，公会会长可以做到。更有甚者，大户打麻将三缺一，问打电话叫会长过来一起打——总而言之，会长和这些公会的大R玩家之间，已经是朋友关系。”
一款游戏刚刚上线，去寻找一个有实力的公会的可能是运营商，也可能是渠道商，如果游戏足够好，也会有公会自发进驻——甚至自发进驻的公会比运营商自己找的公会更为强力也是有可能的。
■ KPI问题之二——朝三暮四 KPI存在的第二个弊端在于：所有的游戏企业都有一个共同的特点，他们想要“增长”。增长是什么概念？——这个月是100万，下个月是110万，下下个月是120万，这叫增长。那么在制定KPI的时候，所有负责运营或产品开发的人就会有意识保留自己的实力。手游行业另一个屡见不鲜的现象是：第一个月游戏运营明明能让游戏挣到150万净利润，但是他偏偏不挣，为什么呢？症结还是再KPI。各位试想一下，如果你是这个游戏的运营，这个月你为游戏挣到150万，下个月你挣140万，下下个月你为公司挣130万……那你的KPI指标是下降了的。但是如果这个月你只为公司挣100万、下个月挣110万，再下个月挣120万……每个月你的KPI指标都是上涨的。
你可以算下，同样3个月里，KPI业绩为150、140、130的经理在公司的处境要比KPI业绩为100、110、120的经理的处境要难受得多。你明明多给公司挣了几十万，但是你在公司的处境却差了很多。这就是KPI制度的另一个弊端——它会导致做游戏的人会有意压低自己的收入。因为公司制定KPI这个制度，有一个明显的特征，就是水涨船高——只要你这个月达标，下个月绝对会给你提出一个跟高的KPI，所有公司都是这样的。为了避免这种情况运营者就会想办法压低这个数据。
——需要指出的是，这个弊端绝不仅仅存在于游戏行业，它还广泛存在于广告、金融和保险行业的领域中。但是手游公司也未能幸免。但是游戏行业和其他行业相比又有自己的特殊性——游戏有自己的“寿命”。一个游戏在什么样的时期赚什么样的钱它是有一定的共性的。比如这个游戏在这个月是非常赚钱的，但是因为运营部门有KPI的压力，所以运营部门为了自身的利益在头一个月就会想办法压低这个游戏的收入，不让这个收入起来。但可是过了几个月后，版本一过了，游戏就挣不到这么多钱了。
在这个情况下，公司中负责运营或者产品的干部就像分桃子给猴子的老人，而公司的老板蜕变为那些“名实未亏而喜怒为用”的猴子。
■ KPI问题之三——揠苗助长 KPI存在的第三个弊端在于：“策划活动”有特别明显的揠苗助长的情形。在游戏行业里，大家都明白一件事，那就是游戏是靠活动去拉收入的。游戏产品和其他产品不太一样的点在于，游戏不是“刚需”。举个例子，比如饮用水是刚需，某饮用水品牌如果做一个促销活动，下个月还可以做类似的活动，因为用户还是会喝水，何况用户对于饮用水的选择也不是很多，只要做市场推广的促销力度不是特别大，对厂商而言没有什么太本质的影响。但游戏不一样，游戏不是一个刚需，一旦游戏厂商针对某一个游戏做活动、做促销，它必然会影响这个游戏后续的销售。比如一