第1个回答 2018-10-04
1、做预算时，各个经营单位与公司老板讨价还价，执行预算时，各个经营单位之间相互扯皮。
“趋利避害”是人之本性，其中“避害”又是每个人面对不确定情况下的首要选择。因此，当推广全员预算的同时，出于自我保护的心理，发生各个层级单位抢夺资源的现象。
抢夺资源最直接的反映，是各部门与公司老板讨价还价。“要我完成工作，就需要更多的资源。如果砍我部门的费用预算，那工作目标就得打折扣”—相信这是绝大部分企业老板在实施预算管理中面对的窘境。结果往往是，要么老板妥协，维持甚至增加资源投入，要么下达硬性命令，而执行的结果差强人意。
在做预算过程中，各部门表现是抢夺资源、讨价还价。在执行预算过程中，各部门的表现则是推诿责任、相互扯皮。
同样出于“趋利避害”的心理，当执行预算出现不利结果时，每个人的第一反应就是为结果寻找客观理由，这些客观理由既包括环境因素，也包括其他部门单位因素。最终，对执行结果的检讨，变成了“拿手电筒照别人”的游戏，改善措施从何谈起？
2、预算编制过程时间长，预算弹性低。
由于是全员参与预算编制过程，从公司制定战略目标、经营单位分解、编制预算到审议决定预算，经过各个管理层级的讨论确定，整个过程需要耗费很长时间。
常规预算编制不仅时间长，由于经过各层级讨论确定，导致整个预算弹性极低，当经营环境出现突然变化的时候，整个预算体系无法及时应对，调整预算又需要花费相当长时间，错过了应对的最佳时机。
3、执行预算管理的隐性成本极高。
正是由于以上两点缺陷，造成执行预算管理的隐性成本极高。首先是实施预算管理过程中，各种会议的成本。无休无止的会议，占用的是经营活动的时间、人力、和物力。公司不但需要为此投入成本，还要承担由此产生的经营损失。
其次，由于讨价还价、相互扯皮，公司需要承担无法达成预算目标造成的损失；或者为了达成预算目标，公司被迫增加资源的额外成本。
4、预算管理过于强调全面，反而失去了目标性和全面性。
常规预算管理强调全员参与、全面预算管理。导致参与预算编制过程的人员过于庞杂。所谓“重口难调”，全员参与、全面预算，给预算体系树立过多的目标，反而容易迷失原本的经营目标。
不仅如此，越是全员、全面，越容易陷在细节的纠结中，整个预算严重缺乏高屋建瓴的视野。预算执行结果，也仅限于下降了一些无关紧要的费用，规范了一些无足轻重的岗位，对企业经营目标的实现毫无用处，“预算无用论”自然产生。本回答被网友采纳