第1个回答 2022-03-21
领导重视是开展 HSE 管理工作的前提，安全生产责任制的落实则是做好 HSE 管理工作的关键。从一项工程的投标到工程开工，项目各方都应做出相应的 HSE 承诺并建立相应的 HSE 责任，项目业主方要始终把 HSE 管理工作作为一项重要的工作来抓。这样也就在全体员工头脑中形成了“安全第一、预防为主”的概念，使职工意识到 HSE 工作的重要性，为今后的工作打下良好的基础。建立一体化的 HSE 管理。一是 HSE 风险管理技术与管理体系一体化，以科学、有效的管理技术为支撑保证相应的管理体系的实施；二是 HSE 管理与项目发展过程的一体化。HSE 风险存在于工程项目的整个施工过程中，因此，应该着眼于整个工程项目过程中全面的 HSE 管理，并随着项目进展不断完善，而非阶段性的工作。为了使安全生产责任制落实到实处，榆济项目经理部成立之初就成立了 HSE 管理委员会，颁发了《质量、HSE 奖惩办法》、《QHSE工作安排》、《QHSE 处罚实施细则》、《安全文明施工规定》等管理文件，要求各施工单位把安全落实到实处。同时，积极响应中石化集团公司和天然气分公司开展的“我要安全”活动，使每一名参建员工树立“我要安全”、“责任在我”的理念，提升全员安全认知水平，营造“共担安全责任、共保安全发展、共享安全成果”氛围。若在施工期间发生重大安全事故，除了按照项目经理部 HSE 管理处罚规定进行处理外，还要按照“四不放过”要求，严肃查处。从而使每个施工单位从领导到基层管理人员能够负起责任来，把安全生产责任制落到实处，确保施工安全。
第2个回答 2022-03-21
前言：韩中锋的5家店都是社区店，都开在居民区附近，面积都在200-400平左右，主要做轮胎、保养等业务，单店工位基本在5-9个，除了刚开的新店，剩下的单店每个月的毛利都在30万左右。
作者 | 拉面安
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
6月30号，韩中锋在上海的第五家途虎养车工场店正式开业。
而就在2个月前，行业仍处于疫情影响期的时候，他才开完第4家，是竞争对手倒闭后、韩中锋从对方手里买过来的，这家店开业第一个月就实现了盈利，做了17万毛利，紧跟着第二个月，又做了20万。
而这样的成绩对于韩中锋来说并不算惊奇：“从2018年开第一家途虎养车工场店，我们就第一个月实现盈利，5家做下来，所有的店都这样，除掉房租、员工等成本以后，不超过半年肯定盈利。”
一、2年开5家店，单店月毛利30万左右
修理工出身的韩中锋，创业之路是自己一点一滴摸索出来的。
年轻时候的他从汽修学徒干起、后来去技校待了段时间，出学校以后，他离开老家安徽阜阳，来到上海做了一名沪漂，打过工上过班，日子过得不好不坏，也没什么惊喜。“这样的日子，我自己都不记得过了多久，直到我自己在上海开了修理厂。”
韩中锋的第一家修理厂，是不要自己接待客户的。“我们只跟保险公司、4S店打交道，主要修事故车，生意不算差，但总觉得不满意。到了后来，行业的竞争格局开始变了，我不能只靠保险公司、4S店做生意，可我自己又没有集客留客等经验，按当时的状况，不要说做大，能继续做多久都不确定。”
2018年，韩中锋接触了途虎养车，并最终选择加盟，创业之路终于开始不一样。彼时，他已经积累了多年的汽修行业经验、并且有了扎实的专业技术。
短短2年时间，他开出了5家店，按他的说法：“早就超过了我自己的预期。我想都不敢想自己能这么短时间、开这么多店。我还在做第一家修理厂的时候，朋友已经有3家店，但现在我开了5家，我朋友还是3家，而且3家店的盈利水平可能还不如我的1家。”
据了解，韩中锋的5家店都是社区店，都开在居民区附近，面积都在200-400平左右，主要做轮胎、保养等业务，单店工位基本在5-9个，除了刚开的新店，剩下的单店每个月的毛利都在30万左右。
加入途虎，韩中锋的思考并不算复杂。
“我本身就是要开店的，都说骑在马上能跑得更快，我自己做了那么多年，能做成什么样其实心里已经有数了。”
不少人问过韩中锋一个问题：这么短时间开这么多店，不怕亏吗？
韩中锋说：我只有每个店都盈利的情况下，才会开新店。“开店就是为了挣钱，多开店自然是为了多挣钱。如果5个店里面有3个店都亏损，我图什么？”
伴随着第五家店的开张，韩中锋的新店计划也排上了日程：“这家店的盈利我一点也不担心，下面我还会继续开店，可能会开一个钣喷+轮胎+保养业务为一体的大店。”
二、引流只是表象，开店要看的一定是客户的长期价值
在外界看来，韩中锋加入途虎，最大的好处就是带来了流量，但在他看来，不只如此。
韩中锋举了个例子。
“开店，需要做广告、做地推、设置低价引流项目，这些可以说是必需动作，如果靠自己的力量要开许多店，更是需要大量的资金和人力成本去养客户池，然后才能赚取利润，这个周期有多长我完全没概念，因为以前我的修理厂不需要做这些，而上海有没有机会给我那么多时间去从头做起？这一点我更没底，竞争太激烈了。”
韩中锋强调：“引流是一定有的，这也是我的初衷，但并非核心，引流背后，客户生意的长期延续才是价值所在。”
在他的观念里：先要有客户，才能有生意，有了第一笔小生意，才能有以后的许多笔大生意。
加入途虎以后，韩中锋不用花太多心思，店里的客户数量就越来越多。“轮胎订单直接由线上引流到店里，我们赚安装费。刚开始赚的的确不算多，我甚至担心只赚人工费会不会太少，但慢慢我发现生意多了、店开得多了、赚的钱也越来越多了，我才意识到自己一开始有多局限，开店要看的一定是客户的长期价值。”
他举了个例子。
一个客户，在门店的三公里之内，通过途虎买了轮胎，到店里只换轮胎、不要保养、不做换油或者其他任何项目。“但是，我们还是按照标准流程为他提供服务，并且做常规的信息留存，他对我们印象很好；下一次他做换油的时候，完全有机会想到我们店，周而复始，所有的客户都是这样的留存轨迹，这是一个长期的过程。”
正因如此，他的观点是流量一定是有用的，就看你的留客工作做得扎不扎实。
如今，韩中锋要求自己所有的门店从以下几个方面做好留客。
首先，从第一家店开始，无论是线上还是线下客户，韩中锋都要求店长必须要加客户微信。“我们每个店长都配有门店专属手机，所有的客户都会由店长拉入我们的车友群。”
其次是系统里客户信息记录与留存。“无论车主来店里做什么服务，我们都会有记录，就算洗车、甚至是不做服务，只要有客户号码我们都会做回访，询问客户对服务满不满意，对门店卫生满不满意，有没有什么建议……这些动作，一是为了加强客户对我们的认知度、积累回头客，另一方面也是提升我们自己的服务水平。”
第三，在客户信息留存做好的基础上，关注两个核心指标：复购率与满意度。
关于复购率，在韩中锋看来一个门店留客做得好不好，就看复购率，也就是回头客多不多。而关于客户满意度，韩中锋认为更是重中之重，用他的话说，他们一直在抓的就是客户满意度，不光是帮客户把车修好。
“2018年刚开第一家工场店的时候，我不是很懂这方面，因为在那之前我也不需要关注这方面，做钣喷生意，技术够硬生意就不会太差；但等我们开第二家工场店的时候，我们就比较注重这一块，因为如果有投诉、差评就会影响客户到店。”
如今，韩中锋所有的门店，从上到下都尤为关注满意度。“客户在店里，第一时间帮助他们解决满意度的问题；客户离店，除了回访，我们还在做各种客户管理，客户生日祝福、日常温馨提示等，这些都是基本工作。”
三、管得越严，越是对门店负责
不难发现，对于如今门店的“流量”和“留量”，韩中锋是基本满意的。
但是，他如今更为看重的并非这些。“如今我想开更多的分店，我更关心的是品牌力、系统管理、供应链体系等，这些我凭个人能力、就算有钱都很难做到的方面。”
第一个是品牌力。
“有了品牌力的加持以后，我在做客户、做营销方面，相对容易很多，途虎品牌本身在上海的知名度是可以的。但如果没有加入，我的确不知道自己会做成什么样，我朋友是自己干，说实话已经不错了，但他到现在也没有做得更大。”
第二就是系统管理。
韩中锋清楚地记得开第一家店时候的情况。
“修理工随手把空纸壳乱丢乱放，店里的摆放也是随心所欲，就算卫生做了也感觉乱糟糟的，因为以前大家都是从路边店出来的，对于这些行为早就习以为常，不会觉得有大问题。”
但现在的情况已完全不同。通过途虎体系的统一监控系统，韩中锋对于“门店管理”的意识更明显了。“刚开始，我们总是被这些事情扣分，对我自己、员工还有门店的生意影响太大了，我们开始花精力调整，不再因为这些‘习惯动作’扣分；到现在，我所有的门店这些细节方面做的都很不错，甚至比身边很多的连锁门店都好。”
对于“系统管理”，韩中锋用了一句话形容：像有一双无形的手，帮我们盯着门店。
“以前大家都不爱用系统，有系统也成了摆设，现在不同，我们每一台车都是用系统接单、配套服务、同时用监控为服务打分，日常运营管理的时候，我们也是在系统监督下进行的。”韩中锋表示。
途虎的系统管理不仅是“智能系统管理”，还有“人员监督系统管理”。
他以早会、月会为例。“途虎有督导每天管理着门店的各种会议，比如今天有没有开早会？早会视频有没有发到大群里？每天晚上的闭店情况有没有发群里？……这些细致的动作，是没有督导监督、大多数门店都做不到、或者很难坚持下去的，在督导盯着的情况下，店长每天必须要去做。”
的确，在业内加盟模式的连锁企业中，途虎工场店的管控应该说是相当严格的，而在韩中锋看来，“强管控”是一件好事。
韩中锋分享了一个“强管控模式”的例子。
“比如说进场台次。如果店里的进场台次不高、生意不好，督导会帮助门店，给出响应方案、营销策略等。这种强有力的管控，是老板或者单店员工自己做不到的，只有类似于‘第三方管理角色’的督导才能做到，类似的管控有很多，这其实真正有助于门店每一个动作的落地。”
韩中锋的分享其实非常客观。此前我们在其他访谈过程中也了解到，在强管控下，途虎养车工场店的复购率、工位利用率等关键指标均表现优异。
而途虎强管控体系有个最直观的体现：赏罚分明。
“刚加盟的时候，新店因为监控打分（质检不合规）的问题，公司会对我进行处分。”韩中锋回忆当时自己的反应：“当时觉得不理解，还有些抵触，我是加盟你们了，你们还罚我。”
但等运营了两个月以后，韩中锋发现他不在店督导还会帮他看着，慢慢心态就转变过来了。“再到后来，我才发现，就应该罚。客户服务质量本身就是红线、零容忍，当时如果不罚我，以后再犯的概率肯定高，罚其实是在帮助我们门店规避未来的更多风险。”
用韩中锋的话说，现在他开了很多店，更需要公司的管控。
“强管控，对于很多门店、尤其是管理本身不好的门店来说是有益处的，管得越严，对加盟商越负责。”
他反问：如果加盟了一个品牌，总部不管不问，生意好总部拿提成、生意差总部也没有太多及时性的动作，这不是很可怕么？
第三是供应链体系。
“再也不用备货了。对修理厂来说，不备货意味着没有资金的压力，也不怕卖不掉货。”
传统门店需要进货存货，如果货品处理不掉最后就成了积压库存，而这些都是「用不了的钱」。
韩中锋说：“途虎有反向移库，可以将配件再移回去，系统也会跟我们店里的实际情况进行货物的调拨。”
“比如我大众车服务比较多，所以配件用得多，系统就会给我多配大众配件，嘉实多机油卖得好，就给我多配嘉实多；还有服务的时候，车主一来，我们检查清楚、知道需要哪些服务之后，可以立刻准确知道相对应的货物库存。但以前我需要自己用眼睛去找，时间长、容易出错。”
四、老板并不是甩手掌柜
即便已经有了5家店、有途虎的系统/督导管理，韩中锋还是习惯亲力亲为。
在他看来，“不自己管理、找人运营的老板，做得也许也不会太差，但往往没有自己管理的时候好。不是老板，他的关注点很难全部放在店上。”
目前，韩中锋70%的精力都放在了门店的日常管理上。
“我也看到外面有人说途虎是纯投资人加盟，途虎的加盟商都是甩手掌柜，这算得上是歪曲事实。就我的实际情况以及我接触到的加盟商而言，大家其实都不是甩手掌柜。我每天不在这个店就在别的店，一直在巡店，因为我现在店数量还没有多到管不过来。”
他认为，老板不在门店，就不知道门店每天发生的事情、客户发生的事情，一定不能当甩手掌柜。“我也会开会、做运营动作，一个门店不可能自己什么都不做还能做好，自己在店里肯定放心得多。”
经历了两年的时间，韩中锋已经有了一定的运营经验，对于开店的思考也更为全面，但他认为，自己还有很多的不足，这是他正在努力突破的方向。
“我是修理工出身，文化程度并不高，管理经验方面是有欠缺的，即便现在能够熟练使用系统，但是很多想法我还是没有办法完全通过现在的管理开展。”
采访接近尾声时，我们问了韩中锋一个问题：对于自身的发展，制定了怎样的目标？
他的答案是：在上海，他的目标是要开8-10家店，同时会考虑回老家或者去江浙开店。“不趁着现在拼一拼，以后就没机会了。”